集团管控的培训

【7月7日】“新常态与全面深化改革背景下科技型企业十三五规划”专题

第一天上午：宏观局势分析与科技型企业十三五规划 白万纲 授课

1.习李新政等宏观局势分析与展望

1)国家治理：顶层设计+基层首创+政府预调微调定调

2)区域规划：一体化+新区+都市圈+各省国家战略+城乡一体化

1)经济格局：基干产业打造+转型升级+资源定价理顺+国际产业分工角色升级+创业促进

2)科技体系：科技战略+重大课题+优势缔造+科研体制+产研融合+科技产业+科技服务

3)创新管理：创新资源+创新吸引+创新发现+创新市场+创新可持续+创新服务

4)内需促进：城镇化促进、大健康、大体育、大旅游、养老、医疗、保险、信用消费促进、资产性收益、服务业促进

5)金融深改：金融反腐+管制改革+资本市场深改+多层次市场+小微金融

6)持续发展：生态环保+公共产品+反腐吏治+国企改革+民企促进

2.解读科技型企业“新常态”环境, 揭示发展趋势

1)全球科技周期带给科技企业的机遇潮

2)并购浪潮带给科技企业的冲击

3)新三板给科技企业带来的曙光

4)大众创业，万民创新带来的科技氛围

5)互联网化-科技型企业的资源放大器

6)金融化-科技型企业的机会窗

7)国际化-科技型企业的重要机会延伸

8)产业转型升级带来的机遇

9)新型城镇化-科技型企业带来的发展机会带

3.科技型企业制度十三五规划必须在若干重大专题上有所突破

1）科技体制改革，产学研关系的构建

2）科技型事业单位及企业的改制改革

3）科技型事业单位及企业改制后的治理问题、决策问题、战略问题、资源配置问题：

如何接轨互联网+？是高精尖导向还是市场导向？

是为国家、产业服务的非市场角色，还是融入市场，选定自身专长与发展空间？

是国内行业内领先还是国际比较与竞争？

4）科技型企业的股改，上市与市值管理

5）科技型企业如何进入规模化、高速化、集团化的发展道路

6）科技型企业如何挖掘超级明星产品

7）科技成果的产业化到底需要什么能力和机制

8）改制后的企业文化与市场化问题

9）创新人员的利益分享与中长期激励

10）已改制科研企业针对历史遗留问题，改革不深入问题的再改制

4.科技型企业十三五规划的六大特征

1)专业壁垒化

2)成果产业化

3)行业整合化

4)产融结合化

5)业务国际化

6)运作集团化

第一天下午：高动态调整下的战略落地与柔性管理 白万纲 授课

1.科技型企业战略规划十大问题和六大误区

2.科技型企业战略体系的规划集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调

1)战略思考:

a)战略规划本质与规律研究

b)科技类企业发展趋势研究

c)科技型企业发展动力研究

2)顶层设计集团整体层面战略构建

a)科技型企业的发展模式（新背景下的发展秉持什么新定位、新角色、新原则，新目标是什么，怎么发展，怎么达到目标）

b)支持发展模式的六个平台型战略设计（发展路径、资本运作、新热点布局、产业组合、横向战略、能力建设）

c)支持集团的几大职能战略（知识产权战略、市场化战略、产业化战略、金融化战略、平台联盟战略、互联网化战略、基于城市化和产业转型升级的再布局规划）

3)总部层面战略规划（总部再定位、组织与能力再造）

4)基层首创子公司层面战略规划

a)子公司五个战略角色：组织者、局部整合者、配电盘、配合者、特殊功能

b)子公司战略互动五模式；服从、二次创新、颠覆、逆向整合、横向化

c)子公司战略构成：柔性战略+战略切换管理

3.科技型企业战略管理子公司战略与集团融合的战略管理体系

1)战略思考体系

a)科技型企业战略部及战略委员会的运作

b)科技型企业战略阶段性评价与调整（市场化、产业化、风险、现金流）

2)战略性经营计划子体

3)战略支撑体系

a)集团对子公司商业模式顶层管理体系（市场化、资产利用率，基于现有平台的创新）

b)组织体系调整与变革（混合所有制探索）

c)人力资源体系调整与变革（中长期激励探索，创新利润分享战略）

d)科技型企业文化调整与变革

4)战略执行子体系

5)战略绩效反馈、纠偏、优化子体系

6)战略审计与优化子体系

7)科技型企业保障战略落地的十大工程

a)战略落地十大工程筛选

b)十大工程编制

c)制定十大工程分年度推进计划

4.问答

【7月8日】“新常态与全面深化改革背景下科技型企业集团管控”专题

第二天：新常态与全面深化改革背景下科技型企业集团管控 杨波 授课

1、科技型企业集团管控背景管控体系设计重大影响因素解读

1)宏观背景：科技型企业的新常态解读

2)改革背景：“四个全面”和科技体制改革对科技企业的机遇和挑战

3)国企背景：国资国企改革四大要点对科技型企业的影响：混合所有制、管资本、分类监管、建立现代企业制度

4)国际化背景：大规模走出去、高水平引进来对于科技型企业的机遇和挑战

5)金融化背景：产融结合、创融结合的机遇和挑战

6)“大众创业、万众创新”的机遇和挑战

2、科技型企业集团管控价值

1)集团为什么成立集团的优势和效益到底何在

2)科技型企业集团的多层面价值及可持续发展

3)科技型企业集团管控面临的难题

4)新形势下的科技型企业集团化运作

3、科技型企业集团管控体系设计八步法（配合案例讲解）：

1)第一步：管控战略（战略导向的顶层设计）

2)第二步：构建管控体系的基础工作（前提）

3)第三步：拿什么管（组织架构与定位）

4)第四步：如何管(管控模式设计）

5)第五步：管控模式的应用

6)第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）

7)第七步：管什么，管到什么程度（管控子体系及责权界面）

8)第八步：体系如何运作（子体系复合+管控机制）

4、集团管控的运作之一：科技型企业集团总部建设及价值创造

1)总部建设是关键：总部需要改造；总部改造是个立体的过程；复合型管理者的培养与总部管理方式的改造；总部定位跃升路径图；总部在管控实施上的抓手

2)母子公司关系调整、界面和互动关系

3)科技型企业特色的企业文化建设

4)知识管理

5)专利和知识产权管控

6)混合所有制背景下的管控

5、集团管控的运作之二：科技型企业集团板块化/专业化运作与管控

1)科技型企业集团板块化运作的四个原则和四大导向

2)科技型企业集团板块化运作价值分析

3)科技型企业集团板块化运作和管控方案设计五步法：

第一步：明确战略导向的集团化业务布局；

第二步：明确“大板块”内的专业化业务内容；

第三步：选取条件成熟的板块试点推进；

第四步：全面推进板块化整合；

第五步：持续优化、提升专业化运营和管控

4)板块化运作需要解决的若干问题

6、集团管控的运作之三：科技型企业板块的经营激活

1)互联网+背景下的管控和经营激活

2)内部创业背景下的管控和经营激活

3)自主创新背景下的管控和经营激活

4)新领域拓展背景下的管控和经营激活

7、集团管控的运作之四：产融、创融结合背景下的管控

1)投行式运作模式下的管控

2)投资公司的管控

3)综合金融平台的打造及管控

4)产融结合的管控

8、集团管控的运作之五：人力资源管控和战略性绩效管理体系

1)战略落地的重要支撑：人力资源管控从人事管理到战略性人力资源管理

2)转型支撑导向的战略性人力资源规划

3)转型发展的核心支撑团队打造及梯队建设

4)跨层次的人力资源管控平台搭建

5)从绩效管理到战略绩效管理体系

6)战略实施绩效+经营绩效+个人绩效管理

7)基于战略定位和发展阶段的分类绩效管理

8)战略导向的薪酬和激励体系创新

9、问题解答与研讨

【授课专家团队】

白万纲（大连经理学院、国家会计学院客座教授）

中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；

国务院国资委、22个省市国资委战略、管控顾问；

共为七百余家大型集团提供过集团战略、集团管控、全面风险管理与内控方面的服务；

六十余部集团战略和管控专项著作。

杨波（多省市国资委战略与管控课题研究专家）

配合国务院国资委以及上海、山东、云南、河南、浙江等多省市国资委进行监管企业战略和管控课题研究；

在集团战略、集团管控、风险内控等领域拥有深厚的研究功底；

具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为大唐电信科技产业集团、中国铁道科学研究院、中国建筑设计研究院、中国城市建设研究院、中国电子科技集团二十九所、江苏电科院、中南工程咨询设计集团等多家科技型企业提供过专业服务。