永续经营

《永续经营——民营企业治理的人力资本顶层设计》
一项针对250家新加坡、中国香港和台湾家族企业传承的研究发现，这些企业所有者交班过程中都承受了巨大的损失，在新旧企业掌门人交接年度及此前的5年，家族上市公司的市值在扣除大市变动后平均增发了60%，而且这一情况在下一代接班后也没有起色。花旗银行的另一项调查显示，当东南亚各国的家族企业进入交接班高峰的时候，30%～40%企业创始人的子女愿意接班，20%的企业创始人选择外人接班，还有40%的企业无人接班。从更大的世界范围来看，家族企业成功传承的比例只有30%。可见，家族企业的接班问题已经成为世界企业普遍面临的重大危机。
中国民营企业的发展正处于历史的关键节点，改革开放时期成长起来的民营企业相继进入了两代共营和交接班倒计时，未来几年民营企业将处于密集接班时代。目前，大量的民营企业正经历着两大变革：一是经营权交替，二是对于领导方式大家都是摸着石头过河。几乎所有的民营企业都会在这两大变革中面临同样的问题和困惑：如何从创始家族中选择和培养继承人？如何顺利完成交接？如何保证企业的增长和家族的流动性？如何吸引、留住、激励创始家族外部的优秀、重要的管理者？如何选聘进入企业经营管理的家族成员？但是，家族的不同成员在面对同样问题时有不同的分析视角，从而导致家族内部的冲突。这意味着民营企业必须在企业权责交替和领导方式上投入比以往大得多的心力，否则，家族成员将在交接困境中产生不安和痛苦，或者造成家业传承失败。这不仅是家族的损失，也是社会的损失。
全世界都在流传“富不过三代”这句谚语，从亚洲到美国再到中国，魔咒般阻碍着家族财富的延续。国内的统计数据显示，民营企业二代传承的成功率只有17%，三代则只有不到5%。虽然一代创始人中有90%非常愿意让自己的子女接班，但有意愿接班的二代并不多，能够接班的就更少了。家族的人力资本和智力资本是家族长期保有财富的决定性因素。随着人力资本和智力资本的增长，金融资本增长的可能性越来越大。有时人力资本和智力资本不增长，金融资本依然会增长，但是家族不会拥有长期保有财富的能力。企业家都知道对于一个企业来说要想成功，70-80%的管理实践应用于资产的增长。懂得这一点的家族会花费70-80%的时间用于发展人力资本。
本课程基于对大量国外优秀家族企业和国内优秀民营企业永续经营经验的剖析，从以下四个方面探讨中国民营企业的创始家族治理、家业传承与公司治理的顶层设计，以促成更多的民营企业的创始人尽早落实家族与事业的永续发展规划。一是通过对民营企业所面临的治理问题与传承挑战的哲学思考，以及对民营企业创始家族的资产与发展障碍的分析，探讨包括两个前提、三个发展阶段、四个原则、五个见解在内的民营企业永续经营的框架；二是以民营企业愿景与创始家族使命宣言为目标，依次详细介绍了创始人经营、子女合伙、堂表亲合作等民营企业三个发展阶段的经营法则；三是从民营企业的传承路径规划、家业合一的家族治理、家族意见整合机制等方面分享民营企业创始家族治理的方法，从民营企业的接班规划、接班时机选择以及接班后团队安排等方面提出民营企业传承的路径；四是探讨股权架构和创始家族的股权配置、民营企业接班后的决策机构设计与企业战略规划以及职业经理人激励等民营企业公司治理最佳实践。本课程可以帮助民营企业所有者量身定制基业长青和家业传承的路径图，以此落实确保家族达成企业长期发展模式与目标的家族治理、股权设计、公司治理等治理机制。
打破“富不过三代”的家族命运，由此开始！

一、培训对象
本课程的培训对象为民营企业集团的董事长、总经理，以及以下三类家族企业的创始人、家族事业的准接班人以及在家族企业内担任高管的创始家族成员。
第一类是最为传统的家族企业模式，也就是股权与经营管理都集中于创办人与家族成员手中；
第二类是家族控股但由非家族职业经理人经营；
第三类是创始家族成员虽没有控股股权但却主导企业经营。

二、培训课时
本课程共计1天，6课时。

三、培训收益
1.通过深入浅出的咨询式培训，使家族控股或实际控制的民营企业的所有者、准接班人与其他家族成员掌握民营企业实现永续经营、打破“富不过三代”魔咒的公司治理、家族治理和家业传承等方面的精髓与经验。
2.提高学员对民营企业的家族治理、家业传承、股权设计和公司治理的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析所在企业的家族治理、公司治理、人力资本与智力资本等方面存在的不足与缺陷。 
3.引导学员识别并选择适合自己的家族传承模式和家族持股方式，形成家族传承规划，以此指引学员企业未来的家族建设与事业发展。
4.引导民营企业创始人通过对家族成员灌输价值观和领导魅力，激发创造性和经营能力，建立家族宪章，并帮助继承人寻找和追寻他们的个人职业道路，来增加家族的人力资本和智力资本，使二代成为有意愿、有能力的企业接班人。
5.帮助学员企业在中国文化背景下建立符合自身实际的接班后团队预备计划、职业经理人激励与监督机制，做好股东与经理人之间的利益调和，以及“任人唯亲”与“任人唯贤”间的平衡，形成反映共同价值观的企业文化，共同促进企业的永续经营。

四、课程大纲
第一章 中国家族企业治理的挑战
一、什么是家族企业
二、家族企业的治理问题
三、家族企业交班的挑战
四、家族企业的公司治理、股权设计与家族治理
五、家族企业交班实例

第二章 家族企业治理的哲学思考
一、问题：世代传承与百年老店
二、难题：“富不过三代”
三、理论：“富过三代”的哲学思考
四、措施：罗斯柴尔德家族与洛克菲勒家族
五、实践：家族的人力资本思想

第三章 家族企业的资产与发展障碍
一、家族企业的特殊资产：价值观、政商人脉、品牌与企业文化
二、家族人力资本和智力资本的资产负债表与利润表
三、家族企业的发展障碍

第四章 家族企业永续的框架
一、家族企业永续经营框架的两个前提
二、家族企业永续经营框架的五个见解
三、家族企业永续经营框架的四个原则
四、家族企业的三个发展阶段
五、奥克斯家族与宾汉家族之一

第五章 家族企业愿景与家族使命宣言
一、家族前提与所有权方案及商业战略之间的关系
二、家族使命宣言需要解决的问题
三、家族使命宣言的建立步骤
四、家族重要发展阶段的仪式
五、奥克斯家族与宾汉家族之二

第六章 家族企业三个发展阶段的成功法则
一、家族企业永续经营法则总览
二、家族企业在所有者经营阶段的商业法则与家族法则
三、家族企业在子女合伙阶段的商业法则与家族法则
四、家族企业在堂表亲合作阶段的商业法则与家族法则
五、奥克斯家族与宾汉家族之三

第七章 家族企业的家族治理
一、家族企业的传承路径规划
二、家族企业传承的实例
三、家业合一的家族治理
四、建立家族意见整合机制
五、家族企业的家族治理实例

第八章 家族企业的传承
一、“富二代”与接班人的区别
二、影响二代成为接班人的四大因素
三、如何制定家族企业的接班规划
四、家族企业接班时机的选择
五、家族企业接班的具体内容

第九章 家族企业接班后的团队安排
一、家族企业创始人的四个原则
二、如何为接班人准备团队
三、家族企业接班后的家族成员转型
四、家族企业接班后的职业经理人定位
五、家族企业接班后的安全结构

第十章 家族企业的股权设计
一、家族股权的配置
二、家族股权信托
三、常见的集团股权架构
四、股权金字塔搭建实例
五、家族成员导师的职能与实践

第十章 家族企业的公司治理
一、家族企业接班后的决策机构安排
二、家族企业接班后的企业愿景与战略规划
三、家族与经理人的角色分工
四、激励经理人的常见做法
五、经理人激励实例

第十一章 回顾与应用
一、家族企业永续经营法则回顾
二、家族企业永续经营自检表