二维码
| 有效期至长期有效 | 最后更新2019-09-16 07:57 |
| 浏览次数1 |
广州领导力培训
课程概要
让您在短时间内透彻理解课程并转化为实际行动！
随着全球经济一体化加速，许多企业急需提升自己的国际竞争力，他们深知卓越质量的领导力可以改善企业的经营成果，使之成为卓越企业。可是，在企业实际管理中遇到以下问题——
如何在完成团队业绩的同时保持高昂的团队士气？
如何在完成业绩、士气的同时，还能让团队的能力提升？
在完成业绩、士气、提升能力的同时，还能不断完善制度、建设系统、总结工作方法？
针对以上问题，我们特邀汇灵嘉诺授权培训讲师，与您一起分享《BecomingA Leader-创建高效能管理者情景模拟沙盘》的精彩课程，本课程运用一套基于管理原理的行为模型帮助学员衡量自我管理行为，通过形式新颖的管理游戏，结合管理者遇到的80%以上的管理难题的案例分析，以及视频呈现方式，让学员在游戏中学习管理，提高团队领导力。
课程大纲
第一阶段：领导力基本原理
学习目标：
1、学习和了解领导力基本规律；
2、学习体会管理的思路和领导人心的思路的不同；
3、理解为何用RMCS来衡量领导者；
4、学会如何完成从优秀员工向职业经理人角色的转变；
5、理解作为领导者需要具备的素质；
6、深刻理解和学习如何真正制定团队目标。
第一天
09：00–10：30
1、沙盘课程介绍；
2、讲师自我介绍；
3、建立学习小组和学习目标；
4、引入李明案例及案例背景；
5、录像《初涉管理》；
6、小组讨论带领团队首要任务是什么；
7、录像观察：《海底捞火锅的奥秘》。
学习要点
1、理解管理和领导的区别与作用；
2、学习领导艺术的基本规律；
3、认识在日常管理中加入领导艺术可以达到的突出效果；
4、学习提高管理领导能力的三个步骤：
（1）掌握领导力规律；
（2）在实践中不断实践；
（3）创造自己的领导风格。
10：45–12：00
1、录像观察：《四面楚歌》；
2、小组讨论：李明的管理问题出在哪？
3、个人作业：自我评价自己的管理工作。
学习要点
1、管理工作低效的根本原因是管理的惯性动作停留在员工的层面；
2、管理者的正确定位；
3、职业经理成长的4个阶段；
4、三种权利的应用：
（1）强制性权利；
（2）交换性权利；
（3）影响性权利；
5、从外向内领导和从外向内管理。
12：00–13：30
午间休息
13：30–14：00
BAL®沙盘游戏规则介绍，熟悉和理解沙盘规则
14：00–15：00
1、沙盘案例一：上任伊始
（李明的管理职责是承担转型的重大市场活动的策划、协调和执行。李明手下有6个员工。各具特色，各有想法。李明应该如何走出第一步？）
讲师点评与讲解：如何搭建凝聚力；
2、实际练习：学习小组为李明的团队制定共识团队使命；
3、平庸团队vs优秀团队；
4、各小组呈现“李明的团队的使命”；
5、讲师讲解点评。
学习要点
1、学习如何组建团队；
2、高绩效团队形成的4个阶段和关键点；
3、凝聚团队的3个基本要素；
（1）共识认可团队使命（最大化体现团队
价值）；
（2）高效的团队集体行为（团队价值观）；
（3）清晰的团队目标；
4、制定团队使命的步骤和工具；
5、团队利益关系人与根本需求的分析；
6、建立团队价值观的两个方向；
（1）有利于工作性质；（2）有利于凝聚人心。
15：00–15：15
课间休息
15：15–16：15
1、沙盘案例二：活动计划
（李明为市场活动日召开会议，分解任务。设各负其责、定日期、亲力亲为，却没想到快到活动日期了，最重要的准备工作都出现了纰漏……如果事情从头开始，你认为李明该怎样做才能确保准备工作做到最佳？）
2、录像观察：《执行力丧失的根本》；
3、小组活动：制定李明团队的工作目标；
4、小组活动：制定行动计划练习；
5、讲师带领学习小组制定计划练习
学习要点
1、带领团队制定工作计划的本质；
2、理解从外向内的管制性执行力的表面性；
3、执行力来自于全体员工内心对目标的内心
认同，员工能力的最大释放和工作流程的保证；
4、理解“没有参与就没有承诺”的规律；
5、理解没有目的的工作目标没有价值；
6、理解工作目标必须审视团队使命；
7、学习如何制定高效的行动计划步骤；
8、学习带领团队员工制定计划的方法与工具。
16：15–16：30
课间休息
16：30–17：30
1、沙盘案例三：忙乱不堪
(李明一上任就忙得昏天黑地。这一天，他面对的事情有以下10件，且件件都很重要。他该如何安排这么多的事情？他首先必须有一个处理问题的思路。)
2、小组练习；
3、讲师总结：抓工作重点的思路。
学习要点
1、时间管理的4个象限；
2、理解常常救火状态的管理者就是没有定位清楚管理者的角色；
3、理解“重要不紧急”的象限就是管理者的象限；
4、理解重要的事情就是和团队使命相连，再次理解团队使命的意义；
5、学习如何处理突发事件和提高团队能力的关系；
6、学习抓工作重点的关键要素。
第二天
09：00–09：20
第一天学习点的回顾
第二阶段：与上司和合作者的沟通与协调
学习目标：
1、看清与上级和平级合作的障碍所在何处；
2、深刻理解任务与目标的区别；
3、面对不同上级交代任务的处理方式。
9：20–10：00
1、沙盘案例五：会场布置
（李明的上司要李明为技术部门邀请行业专家来开研讨会布置会场。当李明布置员工完成任务后，领导过来一通批评。李明很沮丧，他应该如何看待这件事情？）
2、小组讨论：上下级一致；
3、录像观察：《如何理解上级意图》；
4、小组练习：《理解意图的挑战》；
5、讲师点评。
学习要点
1、中层管理者的任务是承上启下；
2、如何快速理解领导意图；
3、如何避免让领导不满；
4、学习在理解上级意图中的O+S；5、学习和上级沟通中的询问与理解技巧
10：00–10：45
1、沙盘案例六：接待方案
(李明上任后遇到的第一个棘手问题就是在市场活动日策划中遇到如何接待重要嘉宾的问题上，他和黄立青不能就接待方案达成一致。李明按照领导意图执行，导致结果不好。如果你是李明，会怎样和上司沟通？)
2、小组讨论：如果你认为上级错了，你怎么办？
3、录像观察：《当你和上级的意见不一致时》
4、讲师点评
学习要点
1、如何在与领导意见不统一时，达成一致
2、如何用自己的能力助力领导目的的实现
3、学习用选择的方案帮助上级做出正确的决定
4、理解在商业没有绝对的“对”与“错”
第三阶段：领导的艺术—激励与辅导
学习目标
1、高效的领导者能够充分释放员工的能量；
2、领导者应具备的释能力是如何在工作中实现的；
3、通过亲历式的学习理解来掌握辅导员工的有效方法；
4、激励员工的规律和方法；
5、辅导下属的步骤和技巧。
11：10–12：00
1、沙盘案例十四：周末加班
（在大家都忙得不可开交，已经很累的情况下，再让大家在周末加班，可能会影响团队士气。李明应该如何动员大家，让大家自觉自愿地周末加班呢？）
2、自我动力点测试；
3、讲师点评。
学习要点
1、通过对自己的理解理解人的8个动力；
2、用氛围，语言激励不同动力点的员工；
3、再次理解激励是为了团队目的服务；
4、在辅导与激励中理解团队业绩。
12：00–13：00
午间休息
13：30–14：30
1、沙盘案例八：名正言顺
（资历比李明老的刘艾梅对李明心存嫉妒，不服李明的领导。在李明要求她承担视频会议策划时，刘艾梅故意刁难李明说：“你是主管，策划方案名正言顺”。李明该如何应对刘艾梅的刁难？）
2、员工动力分析；
3、激励的基本原则；
4、录像观察：《刘艾梅被什么激励的》；
5、小组作业：分析员工的动力点；
6、讲师点评。
学习要点
1、员工工作出业绩需要员工的动力 X 员工的能力；
2、激励基本原则；
3、有形资源的激励与无形资源的激励；
4、员工动力与激励的关系；
5、理解人的动力来源；
6、分析不同人的不同动力点；
7、如何调整业务比自己强的员工心态；
8、如何发挥老员工的业务优势。
14：30–14：45
课间休息
14：45–15：30
1、沙盘案例十：绩效面谈
(一位员工在公司绩效考评中被评为C，因此情绪低落，很不服气。李明该如何激励她好好工作？)
2、小组讨论：绩效考核的作用；
3、录像观察：《辅导的机会》；
4、讲师点评。
学习要点
1、理解绩效考核的意义；
2、理解绩效考核的设计规律；
3、学习利用绩效考核的结果提高团队能力；
4、学习如何处理绩效评估不佳的员工；
5、认识到绩效评估是辅导的机会；
6、如何给员工指明发展方向；
7、辅导员工的方法与步骤。
15：30–16：15
1、沙盘案例十三：遭遇反授
(李明交付给员工的任务，员工每次都能用做不好、不会作为借口拖延，让领导替他完成。李明应该怎样做才能让员工对交付的任务认真起来呢？)
2、录像观察：《别拿“哥们儿”说话》；
3、讲师点评。
学习要点
1、处理不同员工的不同方法；
2、学习对不同类型的员工要结果的方法；3、一个授权等级的实例。
16：30–17：00
1、沙盘案例十五：有效辅导
(李明希望能帮助陈冬青提高沟通能力，这是保证团队业绩的关键能力之一。李明准备通过市场收集的工作来辅导沟通能力，但是陈冬青能接受吗？用什么方式能最大化地保证陈冬青的能力提高呢？ )
2、辅导步骤练习；
3、录像观察：正确的辅导步骤。
学习要点
1、理解辅导的最佳方法；
2、学习正确的5个辅导步骤；
3、理解辅导时机对辅导效果的影响；
4、学习在辅导中的提问和确认；
5、学习在辅导中用互动的方式引导员工；
6、学习不同的改进方式。
17：00–17：30
课程总结
&tel=&work=010-87662925&email=&org=湖北企业管理培训班&adr=湖北企业管理培训班校区&url=http://hbglpxb.ceoke.cn/)
