深圳供应商管理培训课程

深圳供应商管理培训课程

〖课程背景〗
企业在日常采购中如何处理与供应商发生的纠纷？供应品质如何考评？我们每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大作用？作为企业方，考虑如何在供应商开发、评估、选择、绩效考核等方面为企业创造更大的价值？因此此次课程重点培训采购人员掌握有效的供应商管理技能并建立落地的考核目标，每个企业对于采购工作的重要任务目标。
本课程南斌老师结合国内上市公司多年采购实践经验，有效结合ITC采购与供应链培训教材有效的培训要点，专门为各行业采购人员开发的一门专业实务实操课程。这是目前国内也是授课实操性强，含金量高的采购管理实战课程，本课程具有更多的实战策略技巧和大量的案例研讨、情境演练。

〖课程目的〗
本课程是南斌老师经过20年现场实战经验和大量现场指导，全面而系统地将采购理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握采购实战和理论管理技巧。让越来越多的企业从采购管理中获益，同时也能为企业全面提升战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
1.掌握供应商开发的基本技能
2.如何制定和运行供应商评估体系
3.掌握供应商分级管理的实战技巧
4.如何做好供应市场调查
5.如何评估采购供应定位需求
6.如何评估供应商开发体系
7.掌握供应商管理风险评估要点
8.掌握新老供应商日常管理和绩效评估模式
9.课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临问题也不同，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方
10.课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
11.现场提问，现场详细解答，将提供建设性的解决方案
12.微咨询效果：各组设置采购项目改善课题，进行小组间PK，老师最终点评，破解实际商务操作中的困惑

〖课程大纲〗
第一 明确采购供应定位需求
1.明确采购物料需求条件
2.明确采购过程产品或服务标准
2.1了解业务性需求和资本性需求的定义和条件
2.2了解生产性需求和非生产性需求的定义和条件
2.3明确采购需求的五大必备条件
2.4描述六种不同采购需求的产品规格以及各自主要优势与劣势
2.5描述内部标准化的概念以及好处
2.6价值分析/价值工程的需求价值和意义
2.7如何预测和确定需求数量
①专家意见法（情景分析法、德尔菲法）
②市场测试法（人口抽样、试验性销售）
③定量分析（直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法、趋势与季节性调整预测法）
2.8如何确认交付和供应商服务/响应时的主要问题
案例分析：某家电企业如何正确评估采购需求

第二 建立高效的开发和评估体系
1.供应商开发评价框架是什么
①构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）
②供应商评价基本构建模式
③选择供应商10大原则
④如何利用SPM评估供应商的开发体系
2.潜在供应商评价标准
①QACR供应商开发和评审的要点和难点
②供应关系综合评估的供应管理体系
3.如何评估供应商积极性和合作能力
①利用供应商感知模型分析和评估
②利用供应定位模型评估供应积极性体系
4.如何完成供应商识别筛选与调查
①供应商识别筛选3种方式和6种渠道
②筛选供应商供应能力11种方式
③供应商基本调查的问卷和形式
5.如何设定供应商权重与评定等级
①如何设定和实施供应商开发和评审计划
②如何规避供应商在评审中设置的“陷阱”
案例分享：某公司在供应商开发和评审过程中的失误与获得成绩

第三 如何选择优秀供应商
1.供应商如何实施分级管理
2.供应商开发的关键实施步骤
供应商认证3大原则
供应商资格认证开发体系实施步骤
3.供应商开发8个实施步骤
建立高效的供应商开发渠道
如何实施高效全面的供应商验厂考评体系
通过市场和供应商成本分析如何确定报价
样品验证和小批量流程试制
如何确保供应商供应量产稳定
如何减少供应商隐形成本浪费
4.如何通过供应商绩效考核达到成本控制目的
供应商背景，规模，产能，主要服务客户，技术研发能力等能力等级制定
5.如何通过商务谈判获得较好的合作关系
5.1制定谈判策略七步骤
第一步：明确谈判目标
第二步：双方立场和可能利益
第三步：双方实力优势和劣势
第四步：设定各自谈判可能存在的分歧目标
第五步：谈判最终策略是什么？最终目标是什么
第六步：谈判团队确定和分工
第七步：谈判具体战术制定
5.2如何实施有效谈判的基本步骤
5.3采购谈判实战‘降龙十九掌’
【应用工具】SWOT分析模型
【案例分析】某企业在一次包材商务谈判中出现的问题

第四 建立供应商风险管理
1.采购合同的概念和重要性
1.1合同基本要求和规避风险
1.2采购合同关系类型（7钟采购交易合同的演变和管理方式）
2.如何制定采购招标合同管理计划和绩效评估
①合同团队职责和分工
②13步合同进度管理必不可缺少的步骤
③网络图和甘特图在进度管理中的运用
3.国际贸易合同的基本要求和规避的风险。
3.1国际贸易术语解释通则4组风险划分
3.2不同国家的法律通则条款
4.如何处理采购合同关系管理、争议和终止
4.1合同中的风险评估：进度风险，成本风险，质量风险，商业和其他风险等
4.2如何利用采购合同中的风险登记表
4.3招标进度管理中绩效考核3大管理目标
4.4如何利用SWOT处理合同争议和风险
案例分析：利用供应关系的合同种类请说明如何有效提前预防合同风险

第五 做好新老供应商日常管理和绩效评估
1.建立科学的供应商评估体系
1.1科学评估模型设置
1.2执行周期评估
1.3评分统计与公布
1.4评估绩效分析与改进
2.新老供应商绩效考核体系设定
2.1采购项目绩效指标如何设定
2.2如何通过目标考核来检验采购执行力
3.如何高效实施采购绩效考核
3项基本工具：①绩效追踪   ②绩效反馈  ③评估方式
4.如何开展绩效聘雇
①主管评估②自我评估③招标小组负责人评估④中标供应商评估⑤外界评估
案例分析：某公司绩效管理败笔

〖讲师介绍〗
南斌先生—采购与供应链管理/咨询师
采购风险与成本控制管理
供应商开发和绩效管理
供应链系统实战专家
老师优势
南斌老师曾在世界500强、国企、民企从事采购和供应链管理工作22年，并在4家国内外大型上市集团公司有着采购与供应链管理的实战工作经验，成功在德豪润达、理士国际、珠海XX电器推行采购招标，供应商管理和绩效评估，采购成本和风险评估的实战模式，尤其是在某新能源汽车产业创新联盟全方位的实施供应链的集成化管理模式和海陆空供应链体系革新推进工作，有效的帮助企业完成采购和供应链管理能力的转型和提升。
采购招标管理：组织和策划理士国际的集团采购中心职能提升，培训和推行采购招标的成本控制方法，有效的降低采购成本和采购供应的风险，优化采购与供应的关系，有效的整合供应商资源，确保企业采购的综合成本最优。
供应商绩效管理：建立符合理士国际和珠海XX电器的供应商绩效评估方案，制定一套符合企业和供应商实现双赢和稳定同步发展的绩效管理模式，优化整体供应资源配置，有效降低供应风险和管理费用，实现供应链高效快捷的运作模式。
咨询辅导项目：先后为十几家民营企业做了采购与供应链管理方面的咨询和辅导，解决了采购和供应链方面存在的一些核心问题，目前在“广东家电采购协会”兼任采购人员培训主席，负责采购与供应链培训咨询工作。

深圳供应商管理培训课程

大数据产品设计课程

【课程对象】产品经理、产品研发人员、产品运营人员
【课程内容】产品经理角色定位，需求分析与需求管理、产品原型设计、产品交互设计、产品体验设计、产品运营方法、产品团队管理
【课程时间】2-3天

【课程大纲】
1产品经理篇
1.1为什么需要产品经理？
1.1.1互联网发展的三个阶段
1.1.2移动互联网发展的四个阶段
1.1.3产品经理的诞生和价值
1.2产品经理的定位和职责
1.2.1产品经理的定义
1.2.1.1产品经理的定义
1.2.1.2最牛产品经理：乔布斯
1.2.1.3产品经理出生的总经理：马化腾、雷军、周鸿祎……
1.2.1.4产品经理与项目经理的区别
1.2.2产品经理的职责
1.2.2.1明确产品的目标用户群及其特征
1.2.2.2获取、评估和管理用户需求
1.2.2.3完成产品需求文档、产品原型和流程图
1.2.2.4精通客户体验、交互设计和信息架构功能
1.2.2.5项目管理、需求变更管理和需求验收
1.2.2.6产品运营数据的分析和总结
1.2.2.7提供运营、市场和销售支撑
1.2.3产品经理的能力要求
1.2.3.1行业发展预测能力
1.2.3.2用户痛点把控能力
1.2.3.3市场需求评估能力
1.2.3.4沟通能力
1.2.3.5创新能力
1.2.3.6团队协调能力
1.2.3.7资源掌控能力
1.2.3.8时间管理能力
1.2.4产品经理必须绕过的九个坑

2产品设计篇
2.1什么是产品？
2.1.1产品类型
2.1.1.1五种主要产品类型
2.1.2产品五要素
2.1.2.1案例：360安全卫士、iPhone
2.1.3成功产品的定义
2.1.4产品管理
2.1.4.1行业分析
2.1.4.2产品战略
2.1.4.3产品战术
2.1.4.4案例：腾讯帝国的产品战略

2.2需求分析与需求管理
2.2.1需求定义
2.2.1.1表面需求与本质需求
2.2.1.2案例：打井与喝水
2.2.2需求本质
2.2.2.1用户场景定义
2.2.2.2痛点挖掘
2.2.3需求分类
2.2.3.1洞悉人性
2.2.3.2案例：百度知道的头衔设置
2.2.4需求与产品的关系
2.2.5如何获取需求？
2.2.5.1定性访谈
2.2.5.2日记分析法
2.2.5.3调查问卷
2.2.5.4数据分析法
2.2.6如何评估需求？
2.2.6.1KANO模型
2.2.6.2A/B测试
2.2.6.3功能梳理：从需求到功能
2.2.7需求管理
2.2.7.1需求优先级定义
2.2.7.2商业需求文档（BRD）
2.2.7.2.1项目背景
2.2.7.2.2项目规划
2.2.7.2.3商业模式
2.2.7.2.4收益、成本、风险分析
2.2.7.3市场需求文档（MRD）
2.2.7.3.1用户分析
2.2.7.3.1.1用户画像建模
2.2.7.3.1.2用户使用场景
2.2.7.3.1.3用户需求痛点
2.2.7.3.1.4用户动机
2.2.7.3.2市场分析
2.2.7.3.2.1细分市场定义
2.2.7.3.2.2市场占有率估算
2.2.7.3.2.3竞品分析
2.2.7.3.3需求描述
2.2.7.3.4产品规划
2.2.7.4产品需求文档（PRD）
2.2.7.4.1产品需求描述
2.2.7.4.1.1功能需求总表
2.2.7.4.1.2流程图、状态图
2.2.7.4.1.3功能需求相信描述
2.2.7.4.1.4非功能需求
2.2.7.4.2界面交互需求
2.2.7.4.3需求文档评估指标
2.2.7.4.4需求文档更新管理

2.3产品原型设计
2.3.1产品规划
2.3.1.1产品总体设计
2.3.1.2产品总体设计的工具：UML
2.3.2产品原型
2.3.2.1产品原型设计
2.3.2.2产品原型设计的工具：Axure RP

2.4产品交互设计
2.4.1页面区块价值分析
2.4.1.1页面区块的划分与价值
2.4.1.2页面层级关系和导航设计
2.4.2用户页面浏览过程和效果衡量
2.4.2.1AIDAS模型
2.4.2.1.1关注阶段设计
2.4.2.1.2兴趣阶段设计
2.4.2.1.3渴望阶段设计
2.4.2.1.4交互阶段设计
2.4.2.1.5满足阶段设计
2.4.2.2交互细节设计
2.4.2.2.1案例：一个交互网页的设计
2.4.2.2.2案例：基于F视觉流的页面设计

2.5产品体验设计
2.5.1什么是用户体验
2.5.1.1用户体验的必要性
2.5.1.2用户体验的层次
2.5.1.3用户体验的分类
2.5.1.4用户体验的五要素
2.5.1.5用户体验的度量
2.5.2用户体验设计
2.5.2.1概念设计
2.5.2.2信息架构设计
2.5.2.3体验设计的原则
2.5.2.4可用性设计
2.5.2.5视觉设计
2.5.3可用性测试
2.5.3.1可用性测试的方法

2.6产品设计的工具
2.6.1思维导图
2.6.2Visio
2.6.3Project

2.7产品设计的项目管理
2.7.1产品开发项目管理
2.7.1.1项目规划
2.7.1.2项目启动
2.7.1.3项目计划
2.7.1.3.1WBS与工作分解
2.7.1.3.2进度计划与网络图、里程碑
2.7.1.3.3资源均衡计划
2.7.1.3.4成本计划
2.7.1.3.5风险管理计划
2.7.1.3.6沟通计划
2.7.1.4项目实施与监控
2.7.1.4.1需求变更管理
2.7.1.5项目收尾
2.7.2Scrum敏捷开发
2.7.2.1Scrum敏捷开发的原则
2.7.2.2Scrum敏捷开发的流程
2.7.2.3Scrum敏捷开发的应用
2.7.3集成产品开发IPD
2.7.3.1案例：华为的IPD流程

3产品团队篇
3.1产品团队的组成
3.2优秀产品团队的特征
3.3团队成员的考核
3.4团队冲突管理
3.5特殊成员管理
3.6团队文化塑造
3.7失败团队的典型问题

大数据产品设计课程

研发经理领导力与执行力课程培训

【课程背景】
中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
【课程特色】
内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
【培训收益】
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【培训课时】2天（12小时）
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【课程大纲】
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从好人到坏人的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

研发经理领导力与执行力课程培训

互联网时代全渠道转型课程

第一部分：课程描述
【课程简介】
随着移动市场饱和、智能手机快速普及和移动互联网的迅速发展，通信市场发生了巨大变化，中国移动在2G时代优秀的渠道体系不能完全适应市场的新要求，体现在：全渠道手机销售能力不强、社会渠道以放号为主的赢利模式难以为继、渠道对发展4G/家庭业务/政企业务能力欠缺，电子渠道错失电商的发展时机，集团总部提出了“渠道转型”的重大决策。按照集团总部要求和电信渠道演变规律，本课程提出了“全渠道五化”的转型方式，分别是：渠道运营深度化、渠道能力销售化、核心实体渠道连锁化、网点管理精细化、渠道协同电商化，本课程进一步针对“五化”转型方式，分别设计了对应的模型、方法、技能、案例及演练。
为提高培训效果，本课程在培训方式上采取了“培训前预习、课堂上研讨为主、重在培养能力和解决问题”的方式。

【培训目标】
通过本课程的学习和培训，学员可以获得以下收益：
（1）深刻理解当前通信市场的变化和渠道体系转型的迫切性；
（2）深刻理解渠道体系的转型方向；
（3）提升渠道经理自身管理能力和责任意识；
（4）掌握用渠道服务产出、渠道流、渠道差距分析等专业模型设计、分析、运营、改进渠道系统的能力；
（5）掌握渠道体系的核心销售能力，如实体渠道视觉化营销技能、促销组织技能、体验式销售技能；
（6）掌握连锁经营的模式，掌握设计连锁经营体系的方法，掌握用连锁模式实现核心实体渠道“集中化”管理的方法；
（7）掌握网点管理精细化管理的实践操作技巧，包括：如何解读政策信息；如何开发渠道网点；日常巡点方法；渠道培训方法；如何开展渠道深度营销；如何辅导渠道的经营和管理能力提升；如何进行网点培优；渠道绩效管理；渠道如何激励；如何解决渠道冲突；如何应对渠道竞争和策反。
（8）理解互联网思维，掌握电商流程、模式、方法，掌握渠道协同的工具和方法，能设计渠道电商化的方案

第二部分：课程大纲
（以下内容根据每期学员的岗位和需求选择讲授）
1全渠道深度转型 
1.1市场演变对渠道体系的要求 
1.2全业务对渠道体系的要求 
1.2.1全业务渠道特征
1.2.2参考：国外运营商在4G时代的渠道策略 
1.2.3全业务竞争态势下的渠道演进趋势 
1.34G拓展对渠道体系的要求 
1.4渠道体系的得失分析 
1.5渠道体系深度转型 
1.6集团总部对转型的要求 
1.7国外运营商渠道转型经验 

2渠道运营“深度化” 
2.1渠道经理自我能力提升 
2.1.1渠道经理的时间管理
2.1.2渠道近经理沟通技能提升
2.2渠道经理的职责与能力要求 
2.2.1渠道经理的七种职责
2.2.2渠道经理能力提升模型
2.2.3渠道经理的六种素质
2.2.4渠道经理的五种能力
2.2.5如何应对社会渠道中的各类人
2.3渠道基础 
2.4电信渠道基础 
2.4.1电信渠道的三大功能
2.4.2当前电信渠道类型
2.5渠道管理基础 
2.5.1渠道的要素
2.5.2渠道管理的框架
2.5.3渠道管理的关键环节
2.6渠道服务产出管理 
2.6.1渠道的六种服务产出
2.6.2营销渠道中的产出过程——八种渠道流
2.7以服务产出设计渠道 
2.7.1零基渠道
2.7.2Step1：通过服务产出细分市场
2.7.2.1工具：服务产出需求（SOD)分析模版
2.7.2.2选择电信渠道策略的六个维度
2.7.2.3小组练习：用“服务产出模版”分析4G用户对渠道服务产出的需求特点
2.7.3Step2：渠道流分析
2.7.3.1工具：渠道流分析模版
2.7.3.2案例：反向物流
2.7.3.3小组练习：根据4G业务的生命周期，设计4G业务的粗略渠道策略
2.7.4Step3：渠道结构和密度设计
2.7.4.1如何确定合适的覆盖密集度？
2.8渠道差距分析与改进 
2.8.1渠道差距分析框架
2.8.2需求方差距分析模版
2.8.3消除需求方差距
2.8.3.1案例：微软媒体中心电脑
2.8.4消除供应方差距
2.8.5案例：反向物流的渠道差距分析
2.9渠道关系管理 
2.9.1营销渠道的关系特征
2.10制造商与渠道的关系 
2.10.1制造商与渠道的矛盾
2.10.2制造商和渠道的关系实质

3渠道能力“销售化” 
3.1服营厅为什么要转型? 
3.1.1服务与销售量的关系
3.1.2案例：香港运营商营业厅的七大特点
3.2服营厅视觉化营销
3.2.1卖场化经营的基本理念
3.2.1.1零售管理的三个重点
3.2.1.2营业厅经营秘籍
3.2.1.3营业厅竞争优势的来源
3.2.2卖场布局设计
3.2.2.1卖场出入口设计
3.2.2.2三种卖场布局设计
3.2.3顾客动线设计 
3.2.3.1常见动线模式
3.2.3.2卖场通道设计
3.2.3.3新型营业厅的七种客户动线设计 
3.2.4商品布局 
3.2.4.1新型营业厅手机布局
3.2.5商品陈列 
3.2.5.1陈列的5P要素
3.2.5.2陈列的VADS评价原则
3.2.5.3货架的三个空间 
3.2.5.4商品陈列的原则
3.2.5.5商品陈列的基本要求
3.2.5.6商品陈列的方法——14种
3.2.5.7传统手机陈列柜 
3.2.5.8常用手机陈列方法
3.2.5.8.1手机陈列案例
3.2.6数据业务的有形化展示 
3.2.7卖场氛围营造 
3.2.7.1卖场氛围构成要素
3.2.7.2店外六大黄金点
3.2.7.3店内八大黄金点
3.2.7.4卖场色彩应用
3.2.7.5卖场灯光应用
3.2.7.6卖场音乐应用
3.2.8POP广告 
3.2.8.1手绘POP制作要点
3.3促销组织 
3.3.1零售促销的目标
3.3.2零售促销组合
3.3.3促销的时间
3.3.4促销策划的三个步骤
3.3.5SP工具
3.3.5.1第一类：免费SP
3.3.5.2第二类：优惠SP
3.3.5.3第三类：竞赛SP
3.3.5.4第四类：组合SP
3.3.6促销实施的八个环节
3.3.7促销准备的五个重要方面
3.4炒店实务
3.4.1炒店流程
3.4.2运营商炒店常用SP工具
3.4.3炒店前期准备
3.4.4炒店中期操作
3.4.5炒店后期总结
3.5总部“三步销售法” 
3.6体验式销售技能 
3.6.1iPSS 第一步：接近客户
3.6.1.1小组练习：顾客需求的差异分析
3.6.2iPSS 第二步：需求挖掘
3.6.2.1SPIN技术及话术演练
3.6.2.2案例分析：视频
3.6.3iPSS 第三步：产品介绍 
3.6.3.1FAB技术及话术演练
3.6.3.2产品卖点提炼演练
3.6.3.3课堂练习：FAB话术编写
3.6.4iPSS 第四步：演示体验
3.6.4.1FASTR技术及话术演练
3.6.5iPSS 第五步：异议处理
3.6.6iPSS 第六步：成交

4实体渠道“连锁化” 
4.1连锁经营基础 
4.1.1三种连锁经营模式
4.2连锁经营的3S原则 
4.3连锁企业的组织设计 
4.4特许连锁体系设计与构建 
4.4.1单店系统设计
4.4.1.1单店经营模式设计
4.4.1.2单店商品/服务组合结构设计
4.4.1.3单店赢利方式组合的设计
4.4.1.4单店运营管理系统设计
4.4.1.5单店运营管理流程的设计
4.4.1.5.1商品分销型单店主流程的设计
4.4.1.5.2服务型单店主流程设计
4.4.1.6单店系统输入的设计
4.4.1.7单店经营目标的设计
4.4.1.8单店投资回报模型设计
4.4.2总部系统设计
4.4.2.1总部系统的功能
4.4.2.2总部系统设计与构建的步骤和方法
4.4.2.3受许人的定位设计
4.4.2.4总部商品/服务组合的设计
4.4.2.5总部获利模型设计
4.4.2.6总部运营管理系统设计
4.4.2.7总部运营管理流程的设计
4.4.3配送中心设计
4.4.3.1配送中心的功能
4.4.3.2配送中心的设立
4.4.3.3配送作业管理 
4.5连锁经营信息系统及其它 

5网点管理“精细化” 
5.1网点精细化管理 
5.2收集及解读政策、信息 
5.3渠道网点开发 
5.4渠道日常巡点 
5.5渠道培训 
5.6渠道深度营销 
5.7渠道经营能力辅导 
5.8渠道管理能力辅导 
5.9渠道网点培优 
5.10渠道绩效管理
5.11渠道激励 
5.12渠道权力与应用 
5.13渠道掌控 
5.14培养渠道忠诚度 
5.15渠道冲突管理 
5.16渠道竞争与策反 

6渠道协同“电商化” 
6.1互联网经济学 
6.1.1范围经济
6.1.2网络经济
6.1.2.1网络产品的网络外部性
6.1.2.2转移成本与锁定
6.1.3网络产品市场竞争规律
6.1.4网络产品的市场竞争策略
6.2互联网思维的九项内容 
6.3互联网思维案例 
6.3.1黄太吉煎饼
6.3.2三只松鼠
6.4电商运营基础 
6.4.1实体店购物的流程
6.4.2网络购物的流程
6.4.3电子商务运营流程图
6.4.4电子商务的基本结构
6.4.5O2O与B2C/C2C的关系 
6.4.6O2O的关键
6.4.6.1之一:线下消费体验
6.4.6.2之二：线下资源整合能力
6.4.7传统企业实施电子商务全过程
6.4.7.1案例：传统企业全网全程电子商务模式
6.4.8开设网店的六个步骤
6.4.9商品发布三要素
6.4.10七步打造单品爆款
6.4.11电子商务运营分析指标
6.5渠道电商化建议 
6.6微博营销 
6.7微信营销 
6.8CPC模型与渠道协同 

互联网时代全渠道转型课程

 第一节：抓趋势－市场机会
一、  市场宏观形式判断
1.       个性需求推动产品创新
2.  高附加值正在占领市场高地
3.  互联网+成新趋势
4.  绿色环保备受推崇
5.  功能化成主流
6.  智能化成亮点
7.  产业链合璧互补成趋势
8.  产业链横向整合成必然
 二、  行业互联网化的三阶段
1.  传播互联网化
2.  销售互联网化
3.  供应链互联网化
三、  经销商发展的三大趋势
1.  精准营销
案例：厦门孙总的社区O2O模式
2.  品牌往上走＆往下走
原创观点：合伙+众筹：厂家－代理－分销纵向一体化
原创观点：通胀理论，品牌往上走＆往下走理论，大终端大促销理论，品牌分水岭理论…
案例一：广东四会何姐的合伙人模式
案例二：广东佛山美的去分销化的启示
案例三：邯郸卢生的内部合伙人机制
 
第二节：调理念——与品牌厂家合作的正确心态
1.  消极应对，得过且过
2.  急功近利
3.  等靠要
4.  不学习成长——案例：某经销商夫妻店到公司化运营的启示
5.  不紧跟企业——案例：南昌王老板与企业共同成长的启示
6.  盲目跟风
7.  瞻前顾后，犹豫不决
8.  自以为是——案例;宁波胡总夫妻的多元化失败启示
9.  小富即安——案例：九江段老板的新思维
10.  病争乱投医
 
第三节：新理念——只要思想不滑坡
1.  从做生意向做事业转型
2.  个人化向公司化和组织化转变
3.  凭经验管理转向规范管理
4.  人情管理转向制度管理
5.  家族化向社会化转变
6.  单打独斗向团队运作转型
7.  决策随意性转向科学性转变
小结：洗脑工具之二——怎么进行市场突围？（原创独家秘籍）
原创观点：
成功陷阱理论
李云龙、诸葛亮：成功的“失败者”？
三大案例：
某品牌内蒙古代理商5年2亿的秘密；
XX经销商合伙3年6家店的启示；
XX代理－分销一体化5年8家店的启示
 
第四节：“软硬兼施”——软终端与硬终端建设
一、硬终端：终端销售工具系统（原创经典）
1.  客户服务短信系统
2.  360度终端靓化系统
3.  客户服务质量监督卡
4.  客户好评见证墙
5.  客户温馨提示卡
6.  客户需求匹配表
7.   门店业绩倍增之形象管理
8.  低成本终端拦截吸引顾客进店
9.  基于顾客行走动线的店内布局
10. 产品陈列要制造“不连续刺激”
11.    门店陈列点、线、面结合技巧
12.    体验营销时代的五种感官刺激
二、软终端：客户关系管理系统
1）客户关系管理细则
2）客户信息统计表
3）客户感恩回馈签收表
案例：一场促销如何布置门店终端，如何创意宣传物料？
案例：创意终端物料集锦
 
第五节：强团队：如何打造团队执行力？
一、微电影：南极大冒险，狼图腾
互动讨论：什么是团队？如何带好团队做好激励？
结论（原创）：执行力的四个标准
1.  文化面
2.  制度面
3.  行为面
4.  心态面
二、团队激励体系设计：
1)  五星激励的定义与价值
2)  薪酬体系及激励系统与体系设计
3)  PK体系的设计
4)  行动承诺卡的实施
5)  情绪激励实施
6)  抽奖激励实施
7)  其他激励实施
三、团队管理与激励精髓（原创独家观点）
1、精神激励：中国式管理的6个标准
l  一个梦想
l  仪式化管理
l  多层次激励
l  样板人物
l  自我突围
l  阴阳互补
2、物质激励万能式：底薪+考核工资+提成+PK奖励+分红+股权激励
案例：河北赵总水电光集成模式的启示与操作
苏州李姐的生日PATY模式
福州马可波罗张姐的员工福利机制
九江段总的分红模式
济南温州老板的年终奖及双份工资模式
广东顺德林生的对赌机制
3、案例互动：节假日销或年终冲刺，如何激励团队？
l  薪酬
l  会议
l  福利
l  竞赛
l  信息
l  活动
 
第六节：经营管理
一、代理商经营诊断-宏观分析
1.  营业收入
2.  进货成本 
3.  固定成本
4.  原创独家秘藏：6个关键数字，悟透经营本质、什么是网络地图，网络地图可以做什么
二、代理商经营诊断-微观分析
1.  营业收入
2.  进货成本 
3.  固定成本
4.  变动成本 
5.  净收益 
6.  盈亏平衡 
7.  库存周转率 
8.  人均产出
四、产品线管理（原创独家秘籍）
1.  销售结构分析
2.  品类－产品矩阵
3.  价格策略
4.  套餐设计
5.   门店产品组合（销量/利润）策略
6.  门店库存管理的“万能公式”（原创经典）
 
第七节：管推广——多元化的销售渠道与市场推广
一、心法篇：
1、推广目的
2、推广主题及方向
3、原创经典：市场爆破万能模型
二、技法篇
1.  促销店面系统化装饰
2.  促销口号：金词银句
3.  促销设计技巧的盘点
4.  行业资源的整合促销 
5.  奖与礼操作技巧细则 
6.  展销家博会参考素材 
7.  营销策划执行案模板 
8.  推广媒介及道具技巧
9.  主题节假日优惠技巧
三、案例篇：多元渠道与终端引流
会员模式——案例：某80后河南周口三线品牌一线江湖地位
样板房模式——案例：四川自项汪总崛起之道，5年从0-700万的成长
社区服务店——案例：南京江总的合伙人模式
联盟爆破
团购模式
意见领袖模式——案例：马鞍山集资房团购策略
合伙人模式——案例：水电光集成模式
全员营销模式——案例：美的分广东省珠三角代理全员营销+三层分销试
事件营销模式
免费装修模
精品店、体验馆，风情馆模
平台引流——案例：中山民生银行之装修贷嫁接模式
解决方案模式——案例：深圳一品家设计师合伙制
网络推广模式——案例：苏州X经销商全网营销模式
服务营销模式
四、工具篇
1.  实战秘籍工具1：主题及节假日优惠技巧篇
2.  实战秘籍工具2：促销口号创意广告语
3.  实战秘籍工具3：促销政策设计－促销设计技巧最新盘点
4.  实战秘籍工具4：常见促销礼品参考
5.  实战秘籍工具5：营销策划案执行案模板
6.  实战秘籍工具6：品牌联盟完全宝典
7.  实战秘籍工具7：电话营销与楼盘推广
8.  实战秘籍工具8：精准电话营销
9.  实战秘籍工具9：小区逼单技术

销商品牌运营

新零售时代渠道管理课程

【课程背景】新零售时代，加快融合的渠道仍然非常重要。谁能真正实现基于客户旅程的全渠道融合和网络化智能化支撑，谁就能掌握了渠道业绩提升的助推器。因此，加强渠道精细化管理成为了三大电信运营商的竞争焦点之一。
【学员对象】渠道经理
【课程内容】渠道管理，渠道流，渠道服务产出，渠道设计框架，CPC匹配分析，渠道差距分析，渠道运营绩效分析，渠道销售分析
【课程目标】帮助学员掌握新零售渠道管理分析的方法和工具模板（本课程向学员赠送全套渠道分析模板文件）
【课程时长】1-2天

【课程价值】
1.实用性强 ——模拟经营企业最关注的焦点，解决企业现实需求 
2.趣味性强 ——快乐中学习，课堂气氛活跃，学员参与性强 
3.互动性强 ——学员之间，学员与培训师之间进行广泛交流与探讨 
4.竞争性强 ——运营商之间是直接商业竞争关系，极具挑战性 
5.学习效率高——通过短短一至两天时间可以掌握传统授课大量的内容 
6、 学习效果好——通过实战营销的切身体验，在“改进中学习”，确保课程的效果。

【课程大纲】
1开场
1.1大幕开启：新零售时代来临
1.1.1O2O进化——线上线下的深度融合
1.1.2智能进化——网络化、智能化、无边界
1.1.3平台进化——社交化、极致化、个性化
1.2学习团队建设
1.3课程学习收益

2渠道管理
2.1渠道的分类
2.2通信业渠道形态
2.3渠道管理的框架
2.4渠道管理的关键内容
2.5渠道管理的目标
2.6渠道管理的分析工具
2.6.1渠道流
2.7渠道服务产出

3渠道设计
3.1零基渠道
3.2渠道设计框架
3.2.1第一步：细分，通过服务产出细分市场
3.2.1.1服务产出需求（SOD）分析模版
3.2.1.2案例：高新技术产品的B2B渠道细分市场
3.2.2第二步：定位，渠道流分析
3.2.2.1渠道流对应的成本
3.2.2.2渠道流分析模版
3.2.2.3案例：案例：某商品的渠道流分析
3.2.3第三步：设计渠道结构和密度

4渠道分析
4.1渠道-客户-业务匹配分析（CPC模型）
4.1.1不同渠道的服务产出差异
4.1.2不同客户对渠道服务需求差异
4.1.3客户-渠道匹配模型
4.1.4不同业务的渠道匹配度
4.1.4.1渠道与产品生命周期
4.2渠道服务产出差距分析
4.2.1渠道差距分析框架
4.2.2联合差距分析
4.2.2.1分析工具：需求方差距分析模版
4.2.2.2分析工具：供应方差距分析模版
4.2.3如何消除需求方差距？
4.2.4如何消除供应方差距？
4.3渠道运营绩效分析
4.3.1常用的运营分析指标
4.3.1.1第一类：渠道的销售绩效
4.3.1.2第二类：渠道的规范行为
4.3.1.3第三类：渠道的服务质量
4.3.1.4第四类：渠道的促销活动
4.3.1.5第五类：渠道的增长前景
4.3.1.6第六类：渠道的销售能力
4.3.1.7第七类：渠道的财务指标、信用度
4.3.1.7.1渠道赢利能力分析:费用收益比（E/R比）
4.3.1.8第八类：渠道的竞争情况
4.3.1.9第九类：代理商的合作态度和沟通能力
4.3.1.10第十类：代理商的品质和声誉
4.3.2渠道运营绩效分析实例
4.4渠道营销分析
4.4.1周权重指数分析
4.4.1.1零售规律：以周为单位的循环
4.4.1.2周权重指数计算步骤
4.4.1.3周权重指数的应用1：判断门店类型
4.4.1.4周权重指数的应用2：分解日销售目标
4.4.1.5周权重指数的应用3：月度销售预测
4.4.1.6周权重指数的应用4：如何做销售对比
4.4.1.7周权重指数的应用5：单位权重值曲线
4.4.2人货场
4.4.2.1零售管理三要素：人、货、场
4.4.2.2人货场分析指标大全
4.4.3杜邦分析
4.4.3.1销售额的杜邦分析
4.4.3.2影响成交率的因素
4.4.3.3影响连带率的因素

5电子渠道分析
5.1电子渠道分析指标体系
5.1.1运营类指标
5.1.1.1流量指标
5.1.1.2商品类目指标
5.1.1.3供应链指标
5.1.2销售业绩指标
5.1.2.1订单指标
5.1.2.2销售业绩指标
5.1.3营销活动指标
5.1.4客户价值指标
5.1.4.1客户指标
5.1.4.2新客户指标
5.1.4.3老客户指标
5.2电子渠道用户行为分析
5.2.1用户行为的统计特征分析
5.2.2用户行为模型构建
5.3推荐系统分析
5.3.1推荐系统的组成
5.3.2推荐系统算法
5.3.3推荐系统评价指标
5.4电子渠道社会网络化分析
5.4.1用户强关系与弱关系
5.4.2社群划分
5.4.3通过分析寻找意见领袖

6课程总结

新零售时代渠道管理课程

研发成本管理课程培训

【课程背景】
大量的研发人员是从技术走向管理岗位的，迫切需要掌握研发的财经和成本管理方面的知识和技能，才能成长为一名合格的研发项目经理和职能领域的管理者，但是面对浩如烟海的财经管理知识，研发管理者究竟需要掌握哪些知识?如何控制研发的费用、如何在设计中构成产品的成本、如何构建公共技术平台达到降低产品设计成本的目的是众多企业研发管理者迫切需要解决的问题。本课程通过财经管理基础知识的讲解、研发费用和设计成本的分析，帮助学员掌握产品研发过程中的成本控制基本方法与技巧，强调从成本的发生根源上进行研发费用和产品设计成本的综合控制。
【培训收益】
1.分析业界公司研发财经与成本管理方面存在的问题和解决的思路
2.掌握研发的投资决策机制和研发费用的管理方法
3.掌握产品生命周期成本的构成和质量成本要素
4.掌握产品设计成本管理的方法，实现在设计中构建产品的成本优势
5.掌握通过公共技术平台的建立达到降低产品设计成本的方法
6.掌握研发项目的利润监控的方法和实践
【培训课时】2天（12小时）
【参加对象】研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发财经与成本管理概述
1.业界公司在研发财经与成本管理中存在的问题
2.研发财经与成本管理关注的重点
3.财经管理基础知识
1）.资产负债表、损益表、利润分配表和现金流量表
2）.产品研发的三维核算体系
3）.研发财经管理常用的指标
4）.研发人员如何看产品的损益表
4.业界研发财经与成本管理的最佳实践
5.演练与问题讨论
三、研发预算管理
1.产品研发财经可行性分析的主要内容
2.研发年度预算管理
1）.研发预算管理的模式、组织和内容
2）.研发预算管理的程序、方法和制度
3.案例分析：研发预算书
4.研发项目的敏感性分析
5.研发部门/产品开发费用管理的过程
1）.开发费用的要素与构成
2）.开发费用预算
3）.开发费用核算模式
6.演练与问题讨论
四、研发成本管理方法
不少公司都了解成本管理的重要性，但往往因为缺少实际可操作的方法而无法执行，处于所谓“心有余而力不足”的尴尬境地，使研发成本管理仅仅流于口号，不能落实到实处。
1.目标成本法
2.价值分析VA/VE
3.作业成本法ABC法
4.质量成本管理
5.设计成本控制
6.实施成本控制
7.全生命周期成本管理
8.全流程成本管理
9.决策成本管理
10.归一化成本管理
11.软件成本管理
12.对外合作/外包
13.创新成本管理
14.风险成本管理
15.案例库建设和使用
16.专家库建设和使用
17.QCC圈
五、研发成本管理流程
如何避免财经分析数字游戏？如何有效的实现成本管理？如何使相关制度措施落到实处，有效的流程控制是解决这一问题的关键。
1.研发流程概述
2.概念/计划阶段
1）.范围功能分析
2）.目标成本
3）.财经可行性分析
4）.降成本报告
5）.需求分解分配
6）.重用性分析
7）.风险成本管理
3.开发验证阶段
1）.价值工程
2）.CBB组件重用与共享
3）.归一化
4）.成本监测与成本纠正
5）.成本攻关
6）.撤项
7）.风险成本管理
4.发布阶段
1）.改进总结
2）.成本管理报告
3）.过程审计
4）.相关人员职责履行情况评估
5.生命周期管理阶段
1）.降成本信息积累
2）.价值工程
3）.降成本优化项目
4）.产品生命周期成本的定义
5）.产品生命周期成本的控制原则
成本驱动因素
成本监控路标
6）.质量成本分析
质量成本的概念
质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系
质量成本分析的作用
7）.演练与问题讨论
6.流程执行要点
1）.重视评审
2）.流程环节职责明确
3）.职责履行评估
六、产品设计成本管理
1.产品设计的一般过程
2.设计成本的概念
1）.全流程成本、成本工程师与成本会计师
2）.设计成本的管理方法、时间、过程与措施
3.目标成本法
4.设计成本的管理方法、时间、过程与措施
5.降低产品设计成本的方法
1）.公共基础模块的建立（CBB）
2）.设计优化
3）.物料选型
4）.可维护性设计
5）.可生产性设计（可装配性、可加工性、可测试性）
6）.老产品的设计优化
6.建立产品的成本档案
7.降低设计成本的QCC案例分析
8.演练与问题讨论
七、研发项目的利润监控和管理
1.研发项目利润监控
1）.目的和意义
2）.监控要素
2.利润监控的方法：分产品核算
3.研发项目的利润监控的手段
1）.产品财经与成本月/季/年报
2）.产品财经成本汇报会
4.研发体系产品财经KPI指标
5.演练与问题讨论
八、研发财经与成本管理成功的关键
1.研发人员的观念、意识、行为
2.结构化的产品开发流程
3.CBB的建立和执行
4.财经管理指标的建立、考核和监控执行

研发成本管理课程培训

4G时代移动互联网平台运营课程

【课程对象】市场运营管理、业务运营支撑、综合支撑、后台支撑、店面经理、值班经理
【课程要点】数字产品经济规律，数字产品平台战略，数字产品游戏化策略，移动互联网营销推广策略、成交策划、O2O模式等
【课程时长】2-4天（12-24小时）

【课程内容】
1开场
1.1开场案例：您看得懂打车软件的烧钱营销吗？
1.2培训内容与培训收益
1.3学习团队建设

2移动互联网的经济原理之一：范围经济
2.1交易费用理论
2.1.1交易成本构成
2.1.1.1搜索成本
2.1.1.2履约成本
2.1.2交易成本导致结果
2.1.2.1企业一体化，企业代替市场
2.1.2.2规模经济
2.2互联网对交费费用影响
2.2.1大大降低搜索成本
2.2.2大大降低履约成本
2.2.3互联网导致结果
2.2.3.1市场扩大，市场代替企业
2.2.3.2范围经济
2.2.3.2.1长尾理论
2.2.3.2.2长尾的条件
2.2.3.2.2.1搜索引擎
2.2.3.2.2.2交易信用保障

3移动互联网的经济原理之二：网络经济
3.1外部性
3.1.1正外部性
3.1.2负外部性
3.2网络外部性
3.2.1网络产品
3.2.2网络产品的外部性
3.2.3直接的网络外部性
3.2.4间接的网络外部性
3.3网络外部性导致结果
3.3.1正反馈
3.3.1.1修正的经济学供求规律
3.3.1.2均衡点编成雪崩点
3.3.1.3单产品的市场增长曲线
3.3.1.4竞争产品的市场竞争曲线
3.3.1.5结果：赢者通吃
3.3.1.5.1生死之战：谁先到达雪崩点
3.3.2次优技术获胜
3.3.2.1消费者预期
3.3.2.2消费者惰性
3.3.2.3新技术的希望
3.3.2.3.1摩擦用户
3.3.2.3.2新用户
3.3.3锁定
3.3.3.1锁定状态
3.3.3.2锁定原因：转移成本
3.3.3.2.1八类转移成本
3.3.3.2.2转移成本估算
3.3.3.3主导厂商的锁定策略
3.3.3.4新厂商的解锁策略
3.3.4标准、互联、基础设施

4移动互联网的竞争战略：平台战略
4.1平台的特点
4.1.1主产品免费
4.1.2以我为主的伪开放
4.1.3胁用户以令诸侯
4.1.4价值变现
4.2平台生态圈的机制设计
4.2.1定位多边市场
4.2.2激发网络效应
4.2.3用户过滤机制
4.2.4赋予用户归属感
4.2.5商业模式设计
4.2.6开放与管制的策略
4.3平台生态圈的成长
4.3.1突破雪崩点
4.3.2促进用户规模的持续扩大
4.3.3细分市场精跟细作
4.3.4累计双方话语权
4.3.5实施定价策略
4.3.6制定用户转化策略

5移动互联网的运营策略：游戏化策略
5.1什么是游戏化思维？
5.1.1游戏化的三大核心价值
5.1.2游戏化思维
5.1.3游戏化解决的四大核心问题
5.2游戏化工具箱
5.2.1PBL：点数、徽章和排行榜
5.2.2DMC：动力、机制和组件
5.3游戏化应用的步骤
5.3.1第一步：明确商业目标
5.3.2第二步：划定目标行为
5.3.3第三步：描述你的用户
5.3.4第四步：制定活动周期
5.3.5第五步：不要忘记乐趣
5.3.6第六步：部署游戏工具
5.4游戏化策略应用
5.4.1用游戏把员工绩效极致化
5.4.2用游戏化隔绝干扰消费者的噪音
5.4.3用游戏化吸引客户长期互动
5.5小组研讨
5.5.1设计游戏化营销活动

6移动互联网营销策划实战
6.1移动互联网营销的5大定位
6.1.1盈利模式定位：你要赚谁的钱
6.1.2目标人群定位：这些人的钱要怎么赚
6.1.2.1移动互联网营销漏斗
6.1.2.2目标人群细分法则
6.1.2.3如何对目标市场、目标人群进行细分
6.1.3核心产品定位：你要用什么赚这些人的钱
6.1.3.1找到你的核心产品
6.1.3.2在核心产品中提炼你的产品卖点
6.1.3.3在核心产品确立后懂得分析竞争对手
6.1.4营销的组织形态定位：用什么心态去赚他们的钱
6.1.5移动互联网营销策略定位：用什么方法去赚他们的钱
6.1.5.1移动营销O2O模式
6.1.5.2如何选择引流产品
6.1.5.3如何打造爆款
6.1.5.4移动O2O的误区
6.2移动互联网营销的成交系统
6.2.1移动互联网上的成交原则：什么时候用什么武器
6.2.2不同成交平台的选择：不同的武器，不同的属性
6.2.2.1微信个人平台
6.2.2.2微信朋友圈
6.2.2.3微信公众平台
6.2.2.4微信商城
6.2.2.5新浪微博的微卖
6.2.2.6新浪微博企业版
6.2.2.7营销型移动互联网门户
6.2.3在移动互联网上提高成交效率的4大方法
6.2.3.1先做好品牌设计，后强力推广
6.2.3.2客服、业务人员、销售人员都必须掌握成交要点
6.2.3.3每个细节都要快速打消顾客的顾虑
6.2.3.4每个环节只为形成快速购买
6.2.4移动互联网营销提高成交成功率的5大要素
6.2.4.1善于识别购买信号，把握最佳成交时机
6.2.4.2预防第三者“搅局”
6.2.4.3培养正确的成交心理
6.2.4.4做出最后的推销努力
6.2.4.5关键时刻亮出“王牌”
6.3移动互联网营销的推广系统
6.3.1提高移动互联网推广效果的两大因素
6.3.2移动互联网营销品牌建设的两大渠道
6.3.3移动互联网上的引流方法
6.3.4移动互联网内容营销的20大推广技巧
6.3.4.1塑造好标题的10大方法
6.3.4.2提高软文传播渗透力的10大基本要求
6.3.5移动互联网营销推广的工具——付费推广
6.3.5.1什么样的流量最便宜，转化率最高？
6.3.5.2移动互联网上的付费推广策略
6.3.5.3付费推广6大投入技巧及5大注意事项
6.4O2O与移动互联网营销
6.4.1解密O2O模式
6.4.2企业做O2O模式4个最基础的方向
6.4.2.1O2O模式的第一基础点：打造极致体验
6.4.2.2O2O模式的第二基础点：推广兴趣尝试购物
6.4.2.3O2O模式的第三基础点：转化顾客关系
6.4.2.4O2O模式的第四基础点：诱导多次消费
6.4.3O2O的闭环
6.4.3.1“O2O闭环”成败关键：场景化连接
6.5经典的移动互联网营销案例
6.5.1老刘火锅店彻底颠覆“位置大于一切”的传统观念
6.5.2天虹百货因为微信业绩大大提高数倍
6.5.3“探路者”布局移动互联网营销，季度业绩增长33%
6.5.4婚纱影楼移动营销“吃螃蟹”，单月营业额超150万元

7课程总结

4G时代移动互联网平台运营课程

产品开发流程设计与优化培训

【课程背景】
在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。
因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。
然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题：
产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证“不同的人/项目组能做好同样的事”。
产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。
产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。
产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。
缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。
缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。
开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。
产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。
组织上缺乏QA，产品开发过程缺乏监督，开发流程执行力度不够，流于形式。
项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的配置管理。
缺乏有效的研发知识经验积累的流程和手段。没有例行的经验教训总结活动，也没有研发知识经验数据库，研发知识经验的积累和共享机制也没有，导致不同人/项目组“不断重复同样的错误”，“成功不能被有效复制”，“技能提升慢”，也导致产品开发过于依赖个人。
【培训收益】
本课程基于PACE方法论、全流程端到端（从市场需求到研发到生产再到市场）的面向市场的产品开发管理实践（也即CPD：协同产品开发）、TS APQP质量体系、CMMI过程质量体系、以及系统工程SE(System Engineering)方法和实践。课程首先介绍市场导向的产品开发管理的理念，引出产品开发管理要素和框架体系；然后介绍产品开发的结构化流程和支撑其运作的两个重要要素：业务决策和组织、业界产品开发流程的最佳实践、系统工程方法在产品开发流程中的实践应用、一些关键和重要的支撑子流程（如：技术开发、需求管理、配置管理、质量保证、度量管理等）；并介绍如何提高产品开发流程的适宜性以取得规范与高效的平衡；最后介绍如何成功实施产品开发流程体系和如何构建流程的持续改进机制。本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，讲述研发管理的具体实践经验、操作技巧以及IT工具，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重培训学员的研发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解研发管理技术，帮助学员解决产品研发中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
1、分享讲师十多年着名企业产品研发管理的实战经验，以及从事培训/咨询所总结的1000多家业界知名企业成功案例和资料（如：流程、模板、查检表等）。并通过现场的互动帮助学员理清如何建立一套可操作的、可落地的产品开发流程体系，帮助学员“学以致用”。
2、理解产品开发的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系；
3、掌握产品开发流程的结构化思想和具体实践方法；
4、理解支撑产品开发流程运作的各种研发组织结构的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建高效的研发组织模式；
5、理解和掌握结构化的产品开发流程的最佳实践；以及如何借鉴PACE和CPD（协同产品开发）的思想、TS APQP和CMMI等质量体系，来建立规范高效和可操作的产品开发流程体系；
6、掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同；明确各部门之间的角色和职责分工；
7、掌握系统工程SE（System Engineering）方法在产品开发过程中的具体实践应用，包括产品需求分析和方案设计的方法、要素；DFX（可靠性设计、可制造性设计、可测试性设计、可服务性设计）的方法和应用；以及产品测试的过程、种类和具体实践方法和要素；
8、理解建立产品开发过程中阶段业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则。
9、掌握产品开发过程中关键技术评审点设置的意义、内容、方法和要素。
10、理解和掌握产品开发的支撑性子流程的最佳实践和具体应用，包括技术开发流程、项目管理流程、需求管理流程、配置管理流程、质量保证流程、度量管理流程、知识管理流程等。
【培训课时】12小时
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
【课程大纲】
一、产品开发管理体系（2小时）
本单元学习目标：
1）理解研发管理的本质、根本目的，如何从根本上真正提升企业研发管理水平；
2）理解研发管理的体系架构，强调系统化、结构化的思维方式，改变“头痛医头、脚痛医脚”的国内企业研发管理现状；
3）掌握研发管理各要素之间的关联关系，了解研发管理的最佳模式；
1．案例讨论：研发管理的根本目的和本质是什么？
如何从根本上真正提升研发管理水平？
2．产品开发的概念、产品开发是可以管理的
3．企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程体系
4．案例讲解：流程的表达方式
5．企业流程架构
6．产品开发的核心理念（市场导向和跨部门协作的产品开发）
7．产品研发管理的体系架构和管理要素
8．市场需求分析（$APPEALS）
9．产品开发流程
10．最佳开发模式：并行工程（产品并行、流程并行/并行开发模型）
11．融合ISO APQP模型
12．案例讲解：设备制造业/消费商品业的典型产品开发流程
13．项目管理流程（5个过程组）
14．产品开发流程与研发项目管理的关系
15．小结：产品开发管理整体解决方案
16．讨论：公司在产品开发管理中存在的主要问题？
二、结构化产品开发流程(1小时) 
本单元学习目标：
1）理解产品开发流程需要结构化的原因和好处；
2）掌握产品开发流程结构化的方法。
1．讨论：产品开发流程方面存在的主要问题？
2．为什么要把产品开发流程结构化
3．产品开发的结构化（产品的结构化、产品开发流程的结构化）
4．产品开发流程的结构化：阶段、步骤、任务、活动；
5．产品开发的特征：复杂、风险高、牵涉人员多
6．阶段划分的原因；充分考虑风险管理进行阶段划分
7．产品开发流程的结构化：组织角色的结构化；
8．角色和职责的概念；
9．活动描述；模板和操作指导书的设计思想
10．案例讲解：某案例公司的结构化产品开发流程
11．产品开发流程的结构化：流程的层次结构（主流程、使能流程/子流程）
12．案例讲解：某案例公司的产品开发子流程（软件/硬件/结构等）
13．案例讲解：某案例公司的指导书、模板、设计规范
14．产品开发流程结构化的好处
15．一个有趣的调查结果
16．产品开发流程结构化的几个常见问题  
17．原则和创造力之间的平衡
18．到什么程度才够
19．需要进一步结构化的征兆  
20．为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化
21．产品开发流程演变的阶段 
22．讨论：1）画出目前的产品开发流程及其软件/硬件/结构开发子流程
2）存在什么问题，怎么改进？
三、产品开发的组织与团队（1小时） 
本单元学习目标：
1）理解产品开发的组织类型及其优缺点；
2）理解企业不同发展阶段组织结构特点及其演变过程；
3）掌握如何建立能有效支撑产品开发流程运作的组织结构；
4）掌握项目组和功能部门的角色和职责、技能要求，及其运作关系；
1．一些公司的做法
2．成功的产品开发小组的特征
3．产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响
4．职能型组织、项目型组织、矩阵型组织
5．三种组织类型的比较 
6．在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合
7．案例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁
8．产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系
9．授权与分层决策；角色和职责
10．跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责
11．成功的产品经理应具备的技能、素质、知识与经验
12．讨论：成功的产品经理应该具备什么样的能力、素质、知识和经验？
13．产品经理的培养
14．功能部门经理的角色和职责
15．PDT和功能部门之间的关系
17．一些公司采用跨功能部门项目小组未能成功的原因
18．讨论：1）画出目前支撑产品开发流程运作的项目组织；
2）目前的项目组织运作存在什么问题？（举例说明）
3）针对存在什么问题，怎么改进？
四、产品开发流程的最佳实践（一）(3小时) 
本单元学习目标：
1）理解概念阶段和计划阶段活动的重要性
2）理解产品开发流程概念和计划阶段的主要目的、活动、角色
3）掌握产品需求分析与总体设计的方法、要素、模板
4）掌握非研发功能领域关键活动的操作方法、要素、模板
1．产品开发流程各阶段的输入/输出总览
2．产品开发任务书的作用和内容要素
案例讲解：产品开发任务书（Charter）
演练：制定一份产品开发任务书
3．概念阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
4．什么是系统工程
1）系统工程的基本概念
在系统设计中应考虑的多个方面
系统工程以及业界工程实践标准
2）系统工程过程（系统分析与设计过程）
系统分析与设计的三个视图
功能分解和物理分解（需求分解分配）
哲理案例：从人类飞行的梦想思考功能分解与物理分解
3）系统分析与设计方法及其比较
4）系统构件、系统分解结构和系统架构
5）系统工程过程（全流程角度）
6）基线体系
7）系统工程相关组织结构
5．产品包需求（功能需求、非功能需求）
6．定义产品包需求
1）将市场需求转化为产品包需求
案例讲解：如何转化为产品包需求
产品包需求的样例
2）关注内部需求
ＤＦＸ（ＤＦＴ、ＤＦＭ、ＤＦＡ等）
ＲＡＳ（可靠性、可用性、可维护性）
案例讲解：DFX、RAS需求规范
3）形成产品包需求文档
案例讲解：产品包需求模板
案例分享：具体系统产品需求包案例分享
4）产品包需求质量关
产品包需求评估与排序
高质量产品包需求的标准
关注不必要的镀金需求
5）演练与问题讨论
7．产品包需求转化为设计需求（系统需求）
1）系统需求分析方法：用例和场景法（动态需求分析模型）
案例讲解：某产品包需求转化为设计需求
2）系统需求分析方法：QFD（质量功能展开法）
质量屋（HOQ）
案例分享：某产品通过质量屋进行需求分析的案例讲解
演练与问题讨论
3）设计需求的特点和要求
4）设计需求整理，形成产品需求规格书
案例讲解：产品需求规格书模板
5）什么是需求因子？
6）设计需求质量关
好需求的标准
7）演练与问题讨论
8．产品概念的定义、评估和选择
1）什么是产品概念，及其作用
2）产品概念定义，实例讲解
3）产品概念选择和评估
平衡“性能”与“风险”
4）案例讲解：产品概念书
5）系统需求分析和系统概念定义是一个反复迭代的过程
6）演练与问题讨论
9．制定初步的业务计划
案例讲解：业务计划书
讨论：对业务计划模板中的各个要素进行研讨，以及心得体会
10．计划阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
11．功能分析和架构设计的区别
12．需求分解分配过程
13．结构化分析的方法和过程
14．功能分解
1）功能分解的要点讲解
2）功能分解工具：系统框图法（功能框图法）的操作要点讲解
案例分享：某产品功能分解（系统框图法（功能框图法））讲解
3）功能分解工具：功能流图法（FFBD）的操作要点讲解
案例分享：某产品功能分解（FFBD 法）讲解
4）功能分解工具：数据流图、实体关系图、状态迁移图
案例讲解：数据流图DFD，数据字典DD
案例讲解：数据建模――实体关系图ERD
案例讲解：行为模型――状态迁移图STD
案例讲解：功能列表模板
5）三种方法的具体应用范围讲解，如何相互配合
6）演练与问题讨论
15．建立物理架构（系统架构）
1）建立物理架构（系统架构）需要考虑的要点讲解
2）物理架构工具：系统框图法（物理框图法）法
案例分享：某产品的物理架构设计（系统框图法（物理框图法））讲解
3）物理架构工具：层次结构图（HD）（物理层次图PBS）
案例分享：某产品的物理架构设计（HD 法）讲解
4）两种方法的具体应用范围讲解
5）案例讲解：物理分解表格模板
16．需求分配
1）需求分配需要考虑的要点讲解
2）需求分配的步骤
功能分析表；架构设计表
3）形成需求分配备选方案
4）案例讲解：需求分配备选方案模板
17．设计综合
1）阐述初选方案
2）分析主要的备选方案
3）进行权衡分析
4）系统架构选择
案例讲解：系统架构设计样例
5）系统架构设计的主要原则
18．案例讲解：产品设计规格（产品总体设计）模板
19．思考：性能、可靠性等非功能需求如何分解分配？
20．设计验证
21．演练与问题讨论
第二天
五、产品开发流程的最佳实践（二）(2小时)  
本单元学习目标：
1）理解产品开发流程开发、验证与发布阶段的主要目的、活动、角色
2）掌握详细设计、样机集成与测试关键活动的操作方法、要素、模板
3）掌握中试、验证发布关键活动的操作方法、要素、模板
4）掌握非研发功能领域关键活动的操作方法、要素、模板
1．开发阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
2．开发子流程与产品开发主流程之间的对应关系
1）软件开发子流程  
软件项目的类型
开发类软件项目开发流程
软件项目开发管理体系结构
案例讲解：软件开发子流程  
案例讲解：软件项目任务书SOW
模块级测试V模型、测试过程
为什么开发项目组负责模块项目级的IT/ST？
增强类软件项目开发流程
维护类软件项目开发流程
2）硬件开发子流程  
硬件项目开发管理体系结构
案例讲解：硬件开发子流程
3）结构开发子流程  
结构项目开发管理体系结构
案例讲解：结构开发子流程
4）讨论：画出目前的软件/硬件/结构开发子流程；
主要存在什么问题，怎么改进？
3．产品测试的类型及其区别（单元测试/集成测试/系统测试）
1）集成测试的方法（增式、非增式、衍变式）
2）渐增测试模型（产品级集成测试和系统测试）
3）产品级测试V模型、测试过程
4）案例讲解：产品测试与验证计划、测试用例模板
5）缺陷跟踪管理
4．讨论：如何做硬件测试？
如何构建支撑硬件测试的研发组织结构？
5．原型机（手工样机）集成与测试
案例讲解：原型机测试重点
6．中试产品（工装样机、初始产品）测试
案例讲解：中试产品测试重点
7．验证阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
1）试产验证测试 
案例讲解：试产验证测试重点
2）制造系统验证 
案例讲解：制造系统验证的内容和重点
8．讨论：研发体系相关各部门的运作关系
1）开发部门/中试部门的组织结构和职责、运作关系；
2）技术支持部门的组织结构和职责、运作关系；
3）供应链（生产、采购）的组织结构形式，优缺点
研发与供应链的关系、接口，什么模式运作
例如：研发与采购；研发与生产（试制部、转产）；
9．发布阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
1）转产发布准备
讨论：转产发布材料  
2）营销发布准备
讨论：营销发布材料  
3）订单履行发布准备
4）项目经验教训总结
10．生命周期管理阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）
1）生命周期终止决策评审条件（停止销售、停止生产、停止维护）
11．研讨：1）市场导向的产品开发流程有哪些特点，可供公司借鉴的思想和具体方法？
2）按照Design Flow的方式画出贵公司目前的产品开发流程
3）结合业界最佳实践，分析贵公司产品开发流程存在什么问题，应如何改进？
六、产品开发中的业务决策（1小时）
本单元学习目标：
1）理解产品开发业务决策评审的重要性
2）理解各决策评审点的关注点和目的
3）掌握产品开发业务决策要素
4）掌握产品开发业务决策的过程、角色和职责
1．评审游戏：启示（10分钟）
2．讨论：在各级评审中，主要存在哪些问题？（评审点设置、评审要素、评审过程等）
如何提升评审效果？有哪些具体改进方法、建议？
3．产品开发中的评审体系（分层架构）
4．建立产品开发业务决策评审（DR）机制的意义、目的
1）案例讲解：缺乏产品开发决策机制、迟缓决策的代价
2）阶段决策评审与高效决策
5．评审方法论  
1）业务决策评审的时机  
2）业务决策评审的组织（PRB）
产品评审委员会（PRB）的权力和责任
4）业务决策评审的内容（业务计划书）
案例讲解：业务计划书
6．各业务决策评审点
1）概念决策评审CDR  
2）计划决策评审PDR
3）发布决策评审ADR 
4）生命周期终止决策评审EOLDR
5）案例讲解：业务决策评审要素 
6）临时决策评审
7）下什么结论？ 
7．业务决策评审流程
案例讲解：业务决策评审流程
8．为何有些公司不具备高效的评审流程
9．怎样根据企业自身情况设置决策评审点
10．讨论：贵公司产品开发业务决策评审机制现状及存在问题，如何及改进？
11．讨论：1）确定现在产品开发流程中的业务决策点
2）各个业务决策点的决策要素是什么？
3）决策过程存在什么问题，怎么改进？
七、产品开发中的技术评审（ 1小时 ）
本单元学习目标：
1）理解技术评审的重要性
2）理解各技术评审点的关注点和目的
3）掌握技术评审要素
4）掌握技术评审的过程、角色和职责
1．产品评审（业务决策评审、技术评审TR、模块级评审）
2．讨论：公司在做技术评审中，主要存在哪些问题？如何提升技术评审效果？
3．技术评审TR
1）技术评审TR的目的、原则
2）技术评审TR的关注点、要素
实例讲解：技术评审TR checklist
3）技术评审TR评审操作过程  
4）技术评审TR中的角色、职责 
SE在评审中的定义和职责
QA在评审中的定义和职责
PDT经理和核心组成员在评审中的定义和职责
技术专家在评审中的定义和职责
5）技术评审TR的三个结论
6）技术评审TR的责任回溯
7）技术评审TR的度量指标
8）技术评审专家管理制度
9）讨论：确定现在产品开发流程中的技术评审点？
各个技术评审点的评审要素是什么？
技术评审过程存在什么问题，怎么改进？
4．同行评审Peer Review
1）评审方法（正规检视、走读、技术评审、管理评审）
2）各种评审方法比较  
3）评审流程，以及涉及的角色、职责
4）走读的目的，以及与其他评审的区别
5．讨论：如何在设计中构建产品的质量？
八、产品开发流程的子流程、使能流程、功能领域流程（1.5小时）
本单元学习目标：
1）理解结构化的产品开发流程体系的构成
2）掌握这些支撑性流程的具体实践和操作方法
1．产品开发流程的层次结构
1）主流程、E2E跨部门使能流程/子流程、功能领域使能流程/子流程
2）产品开发主流程与其使能流程/子流程之间的关系
2．技术开发流程
案例讲解：某案例公司技术开发流程
3．项目管理流程
1）项目管理5个过程组
2）项目计划制定过程
3）风险管理流程
4）项目计划控制主要活动
5）讨论：为何“计划不如变化快”，如何有效解决？
如何解决计划和执行的“两张皮”问题？
如何进行项目负荷分析及资源调配？
6）外包/外协管理流程
4．产品需求管理流程
1）产品需求管理流程与产品开发流程的对应关系
2）产品需求管理的主要活动
3）需求跟踪
4）案例讲解：需求跟踪矩阵
5）需求跟踪作用
6）需求变更控制流程
7）CCB分级管理
5．产品配置管理流程
1）配置管理的目的、作用
2）如何运用配置管理保证产品开发过程中产品与构件的完整性和一致性
3）配置管理的主要活动
4）基线的概念
5）案例讲解：基线体系
6）变更管理流程
7）版本管理
8）案例讲解：结构化的产品版本管理
9）配置管理流程与产品开发流程的对应关系
10）产品数据管理PDM
11）讨论：如何做好文档管理工作？
6．产品质量保证流程
1）QA的主要职责
2）QA的主要活动
3）QA的组织独立性
4）讨论：QA在项目过程中，如何与PM/PL配合？
QA需掌握的工作技巧、工具有哪些？
5）讨论：如何在设计中构建产品的质量？
7．产品成本管理流程
1）产品成本模型（研发费用、设计成本、加工费用、供应成本、维护成本）
2）设计成本管理流程（与产品开发流程的对应关系）
3）讨论：如何在设计中降低成本？
8．产品度量管理流程
1）度量（Metrics）基本概念
2）度量内容（业务度量＋质量度量）
3）结构化的Metrics度量体系
案例讲解：PRB度量项、PDT度量项
案例讲解：项目度量项（软件/硬件/结构）
4）度量模型、度量流程
5）项目级度量分析方法
6）组织级度量分析方法
7）度量(Metrics)与绩效考核的关系
8）讨论：如何建立产品开发度量体系？哪些指标？
如何建立例行化的度量数据收集机制和渠道？
如何提高度量工作的可操作性，降低度量管理成本？
如何处理度量和考核之间的关系？
9．知识管理流程
1）知识管理的范围、内容、示例
2）怎样运用知识管理持续提升研发管理水平和研发效率
3）产品开发过程中的知识分类（技术资产和过程管理资产等）
案例讲解：研发过程资产库
4）知识管理的作用
5）知识管理流程活动
6）案例讲解：技术规范管理制度
10．演练和问题讨论：产品开发子流程
1）选定研讨子流程原则
2）现状描述
3）进行流程优化
九、产品开发流程裁剪的方法（60分钟）
本单元学习目标：
1）理解流程裁剪的重要性和意义
2）掌握进度和质量平衡的方法
1．讨论：如何解决流程与效率的矛盾？
如何在进度和质量之间找平衡？
如何解决市场需求急、进度紧的问题？
2．流程与效率的矛盾  
3．流程并不是一成不变的
4．流程裁剪的常见原因
5．在进度与质量之间找平衡的方法
6．流程裁剪的原则和方法
7．流程裁剪的管理

产品开发流程设计与优化培训

家庭宽带营销课程

【课程对象】家庭业务营销策划人员、支撑人员
【课程目标】开拓学员眼界，加深对家庭市场的认识，掌握家宽项目管理、智能家居、平台模式、网络营销原理、社区营销策划、社群营销、场景营销、服务产品设计、营销话术设计等专业技能，提高家宽业务营销策划、组织保障能力
【课程市场】2天

【课程内容】
1开场
1.1为什么要开拓家庭通信市场？
1.2课程收益
1.3学习团队建设

2家宽业务战略及未来发展
2.1家庭业务意义重大
2.1.1家庭市场需求及容量
2.1.2家庭业务战略
2.1.3数字家庭产业链
2.1.4家庭业务发展规划
2.2家庭市场需求分析
2.2.1家庭生命周期
2.2.2年轻家庭生活形态和通信需求分析
2.2.3成熟家庭生活形态和通信需求分析
2.2.4按消费习惯细分家庭客户群
2.2.5宽带用户需求细分
2.2.6小组讨论：深圳移动家宽市场客户细分模型
2.3正在崛起的智能家居市场
2.3.1智能家居系统
2.3.2家宽与智能家居
2.3.3中国电信抢跑智能家居市场
2.3.4平台型商业模式
2.3.4.1双边市场
2.3.4.2三边市场
2.3.4.3补贴策略
2.3.5小组讨论：深圳移动家宽成为智能家居平台的可能、路径及策略

3家宽技术与工程项目管理
3.1光接入网技术基础
3.1.1接入网技术应用简介
3.1.2最后一公里实现方式
3.1.3FTTH组网
3.1.4EPON的应用
3.1.5光接入网常用设备
3.2家宽工程项目管理
3.2.1家宽全流程解析——营装维一体化流程
3.2.2家宽全流程解析——安装开通流程
3.2.3家宽项目整体流程
3.2.4小区宽带工程步骤流程
3.2.5项目管理工具
3.2.5.1项目管理的四个阶段和八个方面
3.2.5.2路径图
3.2.5.3甘特图和里程碑
3.2.6小组研讨：分小组设计家宽项目路径图和甘特图，并研讨家宽项目管理关键控制点

4家宽产品设计与运营
4.1家宽产品设计
4.1.1服务业的本质特征
4.1.2服务业的十条逻辑
4.1.3服务产品的特点
4.1.4顾客价值曲线
4.1.4.1案例：2G业务顾客价值曲线
4.1.4.2小组研讨：家宽业务顾客价值曲线
4.1.5服务产品：服务包
4.1.6小组研讨：如何完善家宽产品
4.2服务接触设计
4.2.1服务接触的系统模型
4.2.2服务过程中顾客参与
4.2.3服务蓝图
4.2.4小组研讨：绘制家宽业务服务蓝图
4.3家宽质量管理
4.3.1SERVQUAL模型
4.3.2客户满意度的KANO模型
4.3.3服务质量差距模型
4.3.4服务监督与补救流程
4.3.5小组研讨：家宽客户满意度提升方案

5社区营销策划
5.1社区营销
5.1.1社区营销的流程
5.1.2社区营销的八个原则
5.1.3社区营销的发展趋势
5.1.4社区营销的要点
5.1.5进驻社区的方式
5.1.6不同类型社区的营销重点
5.2口碑营销
5.2.1口碑营销的十大优势
5.2.2口碑营销的五大要素
5.2.3口碑广告的六个技巧
5.2.4小组研讨：为家宽业务设计口碑营销方案
5.3社区场景营销
5.3.1互联网+场景的分类方法
5.3.2互联网+场景的实质
5.3.3互联网+场景五个要素
5.3.4场景营销重构商业逻辑
5.3.4.1营销环境及营销思想的演变
5.3.5场景营销的核心要素
5.3.6场景构建
5.3.7场景化营销活动
5.3.8小组研讨：为家宽业务设计场景营销方案
5.4营销策划与执行
5.4.1互联网营销
5.4.1.1网络效应
5.4.2用户心理与促销SP类型
5.4.3营销策划与执行流程
5.4.4社区驻点营销要点
5.4.4.1社区营销活动组织
5.4.4.2针对不同社区拟定不同的营销主题
5.4.4.3社区推广物料清单
5.4.5小组研讨：为家宽业务设计节日营销方案
5.5销售技能及话术
5.5.1宽带细分市场
5.5.1.1消费者购买宽带的动机研究
5.5.1.2七类家庭与宽带需求
5.5.1.3家庭营销的特点
5.5.1.4针对性的营销方式
5.5.2家宽营销话术设计
5.5.2.1如何设计挖掘客户需求的话术
5.5.2.2如何设计介绍产品的话术
5.5.2.3如何设计解决异议的话术
5.5.3小组演练：家宽业务营销话术设计

6家宽业务排障与投诉处理
6.1家宽业务的特点
6.2家宽业务排障
6.2.1家宽业务排障流程
6.2.2家宽业务常见故障类型
6.3家宽业务投诉处理
6.3.1正确看待投诉
6.3.2投诉处理原则
6.3.3家宽业务投诉处理五步法
6.4小组演练：家宽业务投诉处理案例分析

7结尾

家庭宽带营销课程

消费心理与商务谈判课程

【学员对象】政企客户经理
【课程内容】智能组织的演化，政企客户消费心理，政企客户需求分析与引导，政企客户价值营销工具，商务谈判的理念，商务谈判的过程，开局技巧，中期技巧，后期技巧，如何应对索赔谈判
【课程目标】了解政企客户消费心理，掌握商务谈判技巧
【课程时长】2-3天

【课程价值】
1.实用性强 ——模拟经营企业最关注的焦点，解决企业现实需求 
2.趣味性强 ——快乐中学习，课堂气氛活跃，学员参与性强 
3.互动性强 ——学员之间，学员与培训师之间进行广泛交流与探讨 
4.竞争性强 ——运营商之间是直接商业竞争关系，极具挑战性 
5.学习效率高——通过短短两-三天时间可以掌握传统授课大量的内容 
6、 学习效果好——通过实战营销的切身体验，在“改进中学习”，确保课程的效果。

【课程大纲】
1开场
1.1大幕拉开：巨变的时代和社会
1.2巨变背后的驱动因素：信息化
1.2.1生物进化的驱动力：信息化
1.2.1.1智人的出现与生物进化的终结
1.2.2人类社会进化的驱动力：信息化
1.2.2.1人力智能AI的出现与传统人类社会的终结
1.2.3企业进化的驱动力：信息化
1.2.3.1智能企业的诞生与传统企业的终结
1.2.3.2政企客户的未来图景：智能组织——网络化、智能化
1.2.3.3政企客户部营销的真正产品——帮助政企客户走向智能组织的一体化解决方案
1.3学习团队组建
1.4学习收益

2政企客户消费心理
2.1消费心理的内容
2.1.1消费者需要和动机
2.1.2消费者决策过程
2.2政企客户的采购动机和采购流程
2.3政企客户的需求的九宫格模型
2.3.1政企客户需求的三个层次分析
2.3.2政企客户需求的三个维度分析
2.3.3小组练习：各小组在组长带领下，任选一款集团客户产品，用九宫格法分析客户的服务需求
2.4政企客户需求引导技术
2.4.1期望、需求、动机三要素模型
2.4.2引导客户期望的策略和工具
2.4.3满足客户期望的策略和工具
2.5价值营销
2.5.1顾客价值的定义
2.5.2销售人员的转型：从顾问式销售转向绩效改善项目经理
2.5.3价值创造的约束条件：改善绩效而不大幅增加成本
2.5.4构建价值创造器
2.5.5价值营销的四步法模型
2.5.5.1确立
2.5.5.2定位
2.5.5.3改进
2.5.5.4表现
2.5.6获取承诺，推动销售进展

3商务谈判的理念
3.1商务谈判的基本理念
3.1.1谈判的类型
3.1.2谈判的基本理念
3.1.3双赢谈判的12条策略
3.2谈判者的素质和能力
3.2.1谈判者的基本能力
3.2.2谈判者的心理禁忌
3.2.3优秀谈判者的特质
3.2.4谈判者的沟通技术
3.2.4.1表达技巧
3.2.4.2提问技巧
3.2.4.3倾听技巧
3.2.4.4回答技巧
3.2.4.5练习：谈判者的回复话术
3.2.5谈判者的行为技术

4商务谈判的策略与技巧
4.1谈判前的八项准备工作
4.1.1谈判前的20项Checklist
4.2商务谈判的过程
4.3商务谈判的开局技巧
4.3.1开局目标和开局三原则
4.3.2四种谈判气氛
4.3.3开局的四个阶段
4.3.4五种开局技巧
4.3.5八种开局策略
4.3.6价格谈判策略
4.3.6.1价格谈判的内容
4.3.6.2影响价格的因素
4.3.6.3报价的原则
4.3.6.4六种报价策略
4.3.6.5报价三大黄金法则
4.4商务谈判的中期技巧
4.4.1如何洞悉买方的短板？
4.4.2谈判中期的八种策略
4.4.3卖方如何应对买方的压力？
4.4.4如何破解双方的利益冲突？
4.4.5有效沟通的18个策略
4.5谈判后期的技巧
4.5.1两类谈判困境：相持与僵局
4.5.2解决相持的方法
4.5.3解决僵局的方法
4.5.3.1直接处理法
4.5.3.2间接处理法
4.5.3.3其他处理方法
4.5.4制造僵局的方法
4.5.5谈判后期的四种策略
4.6谈判中如何应对强硬的敌手
4.7如何应对索赔谈判
4.8谈判案例赏析：特朗普的谈判技巧
4.8.1中美贸易谈判
4.8.2美朝弃核谈判

5小组练习：分组角色扮演——商务谈判模拟练习
6课程总结

消费心理与商务谈判课程

区域市场开发管理

【直面挑战】
l  面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。
l  市场竞争越业越激烈，还有新的开发绝招吗？
l  市场竞争越趋激烈，是不有新的增量空间？
l  营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，客户信心起不来，叫我如何是好？
l  渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准客户的赢利模式？大多销售经理无法与客户平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。
l  尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，客户怨声四起，客户怎么管控？大牌客户很牛，常常狮子大开口；

【课程收益】
1.  学习区域市场规划的关键要素与步骤。学会渠道规划与网点布局的具体方法。
2.  在招商方法用滥的今天，学习盛老师用三位一体招商方法，大规模开发客户
3.  学会利用增量模型诊断区域市场，发现核心问题，查缺补漏，快速提升区域市场销售
4.  学会对区域市场销售人员的过程管理，落实的到动作分解的程度，快速复制
5.  分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对客户的销售政策？如何帮助客户制定针对零售终端的政策？
6.  学习如何掌控客户的各种手段，同一区域多家客户的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。
7.  学会对客户进行有效评估与问题改善，学会与不合格客户安全“分手”的技巧。
8.  解剖20个热点品牌成败案例，掌握30套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己公司的渠道营销体系。
 
第一讲：区域市场规划篇
一、你有以下三大难题吗？
1.   难题一：“市场开发屡不成功”
2.   难题二：“开发成功没有销量”
3.   难题三：“有销量却没有利润”
二、如何做好你的区域市场规划？
1.   学会SWOT分析。
2.   领会公司的渠道战略。
3.   区域经理市场规划六步法。
4.   如何快速打造出一个样板市场？
5.   面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？
6.   如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？ 
l  作业：根据盛老师原创工具，设计一份市场分析报告。
l  盛斌子老师原创点评：
 
第二讲：团队管理提升篇
一、销售团队管理核心工具一：员工工作要固定
1.  曝光真相：一半以上的终端业代在“放羊”
2.  不承认业代在“放羊”？对着镜子自己照照
3.  国际公司的终端业代为啥就不会“放羊”呢
4.  如何管理行踪“飘忽不定”的“野羊”
二、销售团队管理核心工具二：标准化管理
1.  一样的月光，为什么表现（执行力）就是不一样
2.  标准化管理的推行原则
三、销售团队管理核心工具三：检核
1.  抛开“检核”谈“战略”，就是“光屁股扎领带”
2.  让很多学员感到大脑缺氧的问题：检核什么
3.  “抓坏人”--谁是需要被重点检核的员工
4.  “挖地雷”--哪里是最容易查出问题的终端网点
5.  终端检核流程五步骤
6.  公司全面建立“逐级检核”机制的推广步骤
四、销售团队管理核心工具四：考核奖罚“绞肉机”
1.  考核锁喉术：缩短考核结算周期
2.  三个奖罚“绞肉”工具
3.  两个考核“绞肉”工具
4.  “绞肉机”管理的步骤和常见故障排除
五、销售团队管理核心工具五：早会
1.  偷窥一下业务早会的“真身本尊”
2.  开场道一声“早上好”，然后找个人“骂一顿”
3.  树正气、追绩效，防止“虾球转”
4.  态度“残忍”，语气温柔，菩萨低眉也能显金刚手段
5.  死了都要爱，不追出结果不痛快
6.  多提建议，少提意见，“倒霉蛋”死给大家看
7.  命令要“滴水不漏”，再加上一句--懂了没
8.  开会不是硬道理，推进业绩才是硬道理
9.  吸星大法、采阴补阳
10.“纸上得来终觉浅，恳请老师画重点”&送大家上路
早会背后的功夫：打通任督二脉，再快也得一年时间                                                                                  
l  作业：根据盛老师原创工具，设计一份“四轮驱动模型”
l  盛斌子老师原创点评：
 
第三讲：数字化时代的创新“三位一体”立体多维市场开发（原创独家经典）
一、市场开发准备
1.  网络地图
2.  准客户资料库收集12招
3.  市场开发准备
二、市场开发落地
1.  如何玩转精准营销：微信加粉、短信群发、网络免费推广、话题事件营销一夜成名、社交软件互动、微博、SNS平台推广、电话沟通话术
2.  集中作业与联合舰队模式
l  电话营销
l  微信群发
l  微信加粉
l  团队PK
l  晨会、例会
l  过程管理
l  现场沟通话术
3.  产品推介会的12大绝招
三、市场开发驻守
1.  样板市场如何打造？
l  市场诊断
l  团队管理模式
l  产品管理模式
l  分销管理模式
l  经营管理模式
l  市场推广模式
l  店面管理模式
l  如何二次低成本市场开发？                                                                                   
l  作业：根据盛老师原创工具，设计一份集中作业流程图。
l  盛斌子老师原创点评：
 
第四讲：有效管理客户的六大系统
一、客户有效管理六大系统：
①选择　②培育　③激励　④协调　⑤评估 ⑥调整
二、客户的培训与辅导
1、“教客户销售”的时代到来了！
2、如何成为客户生意发展的贴心伙伴？
3、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚
三、激励客户的积极性
——销售型激励 
1.  销售返点 
2.  台阶返利 
3.  模糊返利 
4.  消库补差 
5.  实物奖励 
6.  福利激励 
7.  会议激励 
8.  渠道开发奖 
——市场提升激励 
1.  新品推广 
2.  店面陈列 
3.  团队培训 
4.  终端促销 
5.  O2O精准促销 
6.  市场秩序 
7.  广告或物料支持 
8.  管理对接 
四、用协调法处理棘手的老问题
1、有效防止回款风险
2、客户乱价与窜货的严惩处理
3、有效处理客户退货与质量事故的公关技巧
4、劝酒五法摆平难题：用喝酒来解决“甲地盘乙关系”的窜货问题
5、建立定期的客户沟通机制，有效解决渠道冲突问题
●案例分析：联想“四个一工程”，有效解决渠道冲突难题，持续提升渠道动力。
五、做好客户的动态评估
1、不评估就没有渠道持续增长
2、照搬大公司的KPI指标害惨人
3、实施客户年/季考核与评估管理
4、经常要去查看店面陈列与库存状况
5、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常见问题
六、如何优化你的区域市场？
1、区域市场客户优化八大策略。
2、按部就班，不要把“砍”字挂在嘴边。
3、客户调整与分手的六项注意与三个“秘笈”。
4、年轻人要记住古训：“做人留一线，日后好相见”。
●案例分析：杭州××大客户不满品牌厂家办事处人员调整，令品牌厂家损失一千万。                                                                                  
l  作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户激励政策
l  盛斌子老师原创点评：
 
第五讲：帮助客户提升终端销量
一、客户门店赢利模式有竞争力吗？
1、赢利模式=销售方式+组织构成+持续创新
2、如何帮助代理商/加盟商找到适合自己的门店赢利模式？
3、终端门店最有效的七种赢利模式
二、快速提升零售终端销量五大纬度
1、宣传推广—让品牌“仙女”在终端“下凡”。
2、氛围营造—让氛围成为一种“有毒气体”。
3、销售服务—“只有钻石才能切割钻石”。 
4、隐性渠道—“一枝开五花，结果自然成”。
5、促销活动—促销是拉动终端的“风火轮”。
三、如何提升零售终端忠诚度
1、得终端者得天下
构建“1+N”式终端布局
2、提升零售终端忠诚度的十大方法
①增加客户跳槽成本六方法
②选择“铁杆”店员的五个标准
③培养“铁杆”店员的四个有效技巧
小组研讨与发表：提升忠诚度的十大方法
3、零售终端客情关系建立与巩固的标准动作
4、做好客情关系与客户信用风险动态管理
●案例分析：××著名连锁品牌帮助加盟商成为经营高手的“群商联盟计划”。                                                                                   
l  作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户“设局”场景。
l  盛斌子老师原创点评：
 
第六讲：区域市场目标管理篇
一、目标分解方法
分解到人头：公司（营销部门）总体目标定下来后，首先分解到每片区域/每个人（基本上是一个人负责一个区域）。
分解到各层级市场单元：每个省多少，每个市，每个县承担多少任务？哪些是重点区域，哪些是次要区域，心里要有数。存量区域承担多少？增量市场开发多少，分多少量？需要明细。
分解到客户：各层级代理商，分别分多少？老客户在去年基础上增降多少？新客户增加多少个？每个大概可以承担多少量？同时考虑客户结构问题：大客户多少？中、小客户多少？各自占多少个百分比？所有数据必须明确。
到渠道类型 
分解到产品：去年各类产品的销售占比数据有没有做过统计？如果没有，赶紧做！今年重点推广的产品清单是？核心战略大品的目标额有没有先设定出来？新产品的销量有没有预估？每个客户的处方情况？要求必须结构明确、数据目标清晰！怎么实现？（你天天在市场上跑，还问我？找抽！）
分解到季/月度 
二、目标分解流程
第一步：底层自定
底层销售人员根据去年个人业绩贡献与目标完成情况、责任市场具体情况，制定个人月度、季度、年度目标，并明确每个客户、每类产品的业绩目标，提交给上级。需要考虑的要素上面已经有详细介绍。
第二步：逐级汇总
销售管理人员根据下属人员各人提交的情况进行分析，合理修正目标，逐级汇总，最后统一汇总到销售总监手上。
第三步：目标敲定
根据获得的信息资料，总体分析目标是否合理，是否符合公司的增长率要求，是否达到公司的战略目标，如果存在差异，做全面调整，并呈报总经理审核批准。
第四步：目标下达
将最终确定的目标下达下去，让每级、每个销售人员签订任务承诺书，正式认领个人销售目标。                                                                                        
l  作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户目标分解表格。
 
第七讲：区域市场增量模型
一、基础管理增量模型
1.   人员日常管理增量 
2.   人员考核增量
3.   专项奖励增量
4.   数据追踪增量
二、区域市场策略管理增量模型
1.  产品线管理
2.  通路利润管理增量模型
3.  产品渠道优势管理增量模型
三、客户、分销商通路管理增量模型
1.  客户选择质量 
2.  管理客户的实力投入 
3.  占用客户的更多资金 
4.  提高客户利润 
5.  管理客户的库存
6.  管理客户的异常出货价格、促销执行 
7.  管理客户的终端服务和终端客诉 
8.  避免客户主劳臣逸 
9.  管理客户的业绩数据 
10.提高客户的人员管理水平 
四、延伸网络、细化渠道起销量
1.  网络延伸
2.  渠道精耕
五、终端管理增量模型
1.  终端网点宽度
2.  终端网点深度
3.  重点终端样板
4.  生动化增量模型
六、商业模式增量模型
1.  众筹
2.  股份
3.  合伙
4.  联锁
5.  事业部
6.  分红
7.  股权激励
8.  四专型分销

区域市场开发管理

过度竞争市场中提升客户满意度课程

【课程对象】运营商市场部、客服部、渠道部的经理、主管、营销策划及执行人员
【课程背景】通信市场已成为过度营销的战场，客户满意度在简单、频繁的营销活动冲击下面临严重下滑的危险，但在市场大趋势下，放弃过度营销也不可能。矛盾如何解决？建议走出传统的电信思维，采用互联网行业中已经行之有效的新思维、新方法、新工具。
【课程要点】通信市场分析，大数据用户画像，场景营销，一对一精准营销，服务设计，用户体验设计，Martech，增长黑客
【课程时长】2-3天

【课程大纲】
1通信市场是如何成为过度竞争市场的？
1.1人口红利消失
1.1.1劳动就业人口及总人口的下降
1.1.2普及率到顶标志着增量市场消失
1.1.3各种产品和营销方案只能聚焦于存量市场的争夺
1.2网络服务的自然垄断属性
1.2.1梅特卡夫定律：通信网络的高度外部性
1.2.1.1不是第一，就是死亡
1.2.2网络底层服务的无差别性：一个网络可通吃所有通信业务
1.2.2.1价格战是无差别市场实现利润最大化的最好手段
1.2.3巨大的基建投资导致失败的通信网络服务商难以退出市场
1.3网络能力供应与用户流量需求的缺口逆转
1.3.1通信技术的快速进步导致网络能力指数化增长、流量成本指数化下降
1.3.1.1LTE长期演进的梦想成为笑话
1.3.2用户流量需求有制约的天花板
1.3.2.1基于社交关系的通信需求受制于250定律
1.3.2.2基于非社交关系的通信需求受制于用户的时间分配
1.4通信企业的营销导向思维
1.4.1通信企业痴迷于底层无差别服务，逐步放弃了技术、产品的追求
1.4.2三大运营商都成为营销导向的企业，营销部门成为最高权力部门
1.4.2.1原因在于运营商的商业模式——“捕鱼模式”

2过度竞争市场保持高客户满意度的方法
2.1通信市场过度竞争的不可消除性
2.1.1通信服务市场从卖方市场到买方市场的局面不可逆转
2.1.2通信市场消除过度竞争的唯一有效方法（重回垄断）不可实行
2.1.3通信蓝海市场可能是望梅止渴
2.1.3.15G对运营商是进一步的幻灭
2.1.3.1.15G的eMBB会导致流量价格加快下跌
2.1.3.1.25G的mMTC的ARPU过低，无法带来收入增量
2.1.3.1.35G的uRLLC无现实的应用需求
2.1.3.2云计算、人工智能市场已经被互联网公司霸位，运营商难以撼动
2.1.3.3产品沿视频、内容、应用向上迁移非常困难
2.1.3.3.1三大运营商都是国有资本，不允许对视频、内容、应用等企业的并购
2.1.3.3.2三大运营商的电信思维和国有机制，无法内部创生优秀的上层应用项目
2.2在过度竞争市场保持高客户满意度的方法
2.2.1方法一：应用大数据用户画像的方法，结合应用场景，开展一对一竞争营销
2.2.2方法二：应用服务设计的方法和工具，高度关注用户体验，将营销行为包裹在服务内容和服务流程中
2.2.3方法三：应用Martech的方法和工具，对营销方案进行小范围试验，快速迭代优化，确定营销效果和影响范围及程度后再进行较大范围的推广

3用大数据用户画像实现一对一精准营销
3.1大数据用户画像
3.1.1什么是用户画像？
3.1.1.1阿里巴巴的用户画像
3.1.1.2腾讯的用户画像
3.1.1.3海尔的用户画像
3.1.1.4运营商的用户画像
3.1.2用户画像库建设
3.1.2.1用户标签库建设
3.1.2.1.1定性标签
3.1.2.1.2定量标签
3.1.2.1.3用户标签定义
3.1.2.1.4标签树维护
3.1.2.1.5标签维护及可用性检查
3.1.2.2大数据系统脱机生成用户画像库
3.1.3产品画像库的建设
3.1.3.1产品标签库建设
3.1.3.2产品画像库生成
3.2场景营销
3.2.1场景营销的模型
3.2.2场景营销六步法
3.2.2.1第一步：群用户画像生成
3.2.2.1.1用户角色定义
3.2.2.2第二步：编写用户故事
3.2.2.3第三步：场景定义
3.2.2.3.1场景定义五要素
3.2.2.4第四步：场景收敛
3.2.2.4.1分析场景频度
3.2.2.4.2分析场景密度
3.2.2.4.3分析场景重度
3.2.2.5第五步：场景痛点挖掘
3.2.2.5.1从场景五要素中挖掘痛点
3.2.2.5.2痛点描述
3.2.2.6第六步：依据痛点设计营销方案
3.3推荐系统
3.3.1推荐系统的构成
3.3.2常用的三类推荐算法
3.3.2.1基于协同过滤的推荐算法
3.3.2.2基于用户-产品画像匹配的推荐算法
3.3.2.3基于专家知识的推荐算法
3.4精准营销
3.4.1利用电子化渠道实现自动营销
3.4.1.1短信、APP、微信等
3.4.2协助人工渠道实现精准营销
3.4.2.1向电话营销团队下发目标用户清单
3.4.2.2结合基站登录信息向营业厅下发目标用户清单
3.4.2.3接收电话营销人员和营业人员的查询
3.5小组讨论：本单位的营销活动中如何应用大数据用户画像实现精准营销？

4用服务设计实现营销全过程的完美体验
4.1理念上的两个迁移
4.1.1从营销为中心转向以运营为中心
4.1.1.1商业模式从“捕鱼”模式转向“养鱼”模式
4.1.2从营销和服务的割裂转向统一的用户运营
4.1.2.1用户运营的AARRR模型
4.1.2.2用户运营各阶段目标、指标
4.1.2.3用户运营各阶段营销和服务的职责分工
4.2在营销方案中增加服务设计
4.2.1方法一：共决式：
4.2.1.1营销和服务组成跨部门小组，一起制定营销方案
4.2.2方法二：参与式：
4.2.2.1服务部门参与营销部门的营销方案制定过程
4.2.2.2营销部门参与客服部门的服务方案设计过程
4.3营销方案中服务内容设计工具
4.3.1创建用户角色
4.3.2分析服务需求的五个层次
4.3.3服务系统设计
4.3.4服务蓝图分析
4.3.5用户旅程地图分析
4.3.5.1用户旅程地图中的触点设计
4.3.6用户体验设计
4.3.6.1用户体验地图
4.3.6.2用户心智模式图
4.3.6.3用户情绪设计与管理
4.3.6.4体验空间及体验环境设计
4.4通信用户服务设计的案例
4.4.1营业厅新零售改造中的服务设计
4.4.2家庭宽带营销方案中的服务设计
4.5小组研讨：本单位的营销方案中如何增加服务设计的内容？

5用Martech实现营销方案上的快速迭代
5.1营销思维上的两个迁移
5.1.1从“控制”思维向“适应”思维的迁移
5.1.1.1市场是自然选择的力量，控制是一种幻想，适应才是现实的
5.1.1.2市场营销的目的在于不断探索对用户的正确认识
5.1.2从“计划”思维向“迭代”思维的迁移
5.1.2.1从大瀑布模型到小冲刺周期
5.1.2.2最初的敏捷宣言
5.1.2.3敏捷思维在营销领域的应用
5.1.2.4营销模型中的瀑布思维的危害
5.1.2.5敏捷营销=连续测试+试验
5.2Martech——把营销从不可言说的艺术变成可操作的技术
5.2.1用数据驱动营销增长
5.2.1.1关键指标：速度、适应性、范围、精度和响应度
5.2.2Martech的基本框架
5.2.2.1用户增长引擎
5.2.2.1.1杜邦方法：用户增长公式及其分解
5.2.2.2北极星指标
5.2.2.2.1确定北极星指标的六个标准
5.2.2.3技术工具
5.2.2.3.1用户行为数据分析
5.2.2.3.2埋点采集数据
5.2.2.3.3无埋点采集数据
5.2.2.3.4A/B测试
5.2.2.4用户增长模型及各阶段分析方法
5.3各营销岗位的职责和分析工具
5.3.1产品研发——数据驱动产品优化和迭代
5.3.1.1产品数据分析流程
5.3.1.2产品数据分析方法
5.3.2市场营销——渠道、流量、转化
5.3.2.1市场营销人员的新工作重心
5.3.2.2流量监控与分析
5.3.2.3分析与优化渠道
5.3.2.4产品运营：数据来分析和监控功能
5.3.3服务人员——以留存和续约为核心
5.3.3.1用户运营——精细化运营，构建用户成长体系
5.4Martech案例
5.4.1电商：精益化运营的五大关键指标和三个关键思维
5.4.2互联网+：打通线上线下数据，驱动链家增长
5.4.3新零售：苏宁的数据化驱动营销
5.5小组研讨：Martech如何应用于本单位的营销活动中？

过度竞争市场中提升客户满意度课程

政企销售团队管理培训

【课程对象】政企部门总经理、行业总监
【课程背景】随着个人移动通信市场的饱和、以及万物互联时代的到来，企业客户市场成为即将爆发的增量市场。在更加侧重于B端（企业端）市场的5G时代，加强政企销售团队建设，提高销售团队的管理效率，对于中国移动具有重要的现实意义。政企销售团队管理效率的提升是个系统工程，可以采用ISPI（国际绩效改进协会）的绩效提升模型，从政企销售的关键流程节点、人员技能、团队执行力、团队管控、项目管控等方面提升政企销售团队的管理效率。
【课程要点】绩效提升模型、绩效提升操作工具、政企项目关键流程节点、政企客户经理销售工具、团队执行力六要素、销售团队管理工具、政企项目管理工具
【课程目标】系统提升政企销售部门的管理效率
【课程时长】2-3天

【课程大纲】
1开场
1.1引子：在这个世界，你必须不停地奔跑，才能留在原地。
1.2学习内容和学习收益
1.3学习团队建设

2管理效率提升方法
2.1何为组织绩效提升？
2.1.1何为组织绩效？
2.1.2管理者实现绩效的金字塔模型
2.1.3组织绩效提升的核心概念
2.1.4组织绩效提升的原理
2.2组织绩效提升方法
2.2.1组织绩效模型与个人绩效模型
2.2.2ISPI（国际绩效改进协会）的绩效提升模型
2.2.2.1整体变革管理
2.2.2.2绩效分析阶段
2.2.2.2.1工具1：组织分析技术
2.2.2.2.2工具2：环境分析技术
2.2.2.2.3工具3：差距分析技术
2.2.2.2.4工具4：原因分析技术
2.2.2.3干预措施的选择、设计和开发阶段
2.2.2.3.1干预措施的类别和方法
2.2.2.3.2干预措施评价、选择与组合
2.2.2.4干预措施的实施与维护
2.2.2.5评估
2.2.3绩效提升操作工具
2.2.3.1工具1：绩效提升十步流程
2.2.3.2工具2：绩效原因分析九宫格模型
2.2.3.3工具3：绩效提升方法及其适用场合
2.3课堂练习：政企大客户销售团队组织绩效分析与提升方法研讨

3政企项目关键节点及技能
3.1客户方采购流程
3.2大客户销售项目售前的8个关键节点
3.2.1Step1：名单锁定
3.2.1.1工具1：客户经理的社会关系网络建设
3.2.1.2工具2：商机十大来源
3.2.1.3工具3：商机分析四要素模型
3.2.2Step2：客户关系
3.2.2.1工具1：儒家关系社会项目运作模型
3.2.2.2工具2：客户组织结构及角色分析与关键人员名单
3.2.2.3工具3：差异化的客户关系发展表
3.2.3Step3：营销规划
3.2.3.1工具1：机会评估
3.2.3.2工具2：选择竞争策略
3.2.3.3工具3：销售项目漏斗管理表
3.2.4Step4：项目需求
3.2.4.1工具1：政企客户需求分析九宫格
3.2.4.2工具2：痛苦链
3.2.4.3工具3：客户愿景建设九宫格
3.2.5Step5：方案编写
3.2.5.1工具1：方案建议书通用结构（PROBE结构）
3.2.5.2工具2：方案建议书的模板
3.2.6Step6：方案呈现
3.2.6.1工具1：介绍公司BSV模式
3.2.6.2工具2：销售方案专业讲解流程
3.2.7Step7：投标组织
3.2.7.1工具1：招投标基本流程图
3.2.7.2工具2：评标布局策略
3.2.8Step8：合同签署
3.2.8.1工具：商务谈判流程、策略与技巧
3.3大客户销售项目售后的5个关键节点
3.3.1Step1：立项流程
3.3.2Step2：工程实施
3.3.3Step3：验收支付
3.3.4Step4：竣工列收
3.3.5Step5：业绩核对
3.3.6工具1：大客户工程项目管理
3.3.7工具2：内部谈判技巧课堂

4政企销售团队执行力
4.1团队执行力六大系统
4.1.1目标
4.1.1.1目标管理
4.1.1.2目标展开与策略制定
4.1.2制度
4.1.2.1激励制度导致了员工消极工作
4.1.2.2建立合理、有效的激励制度
4.1.2.3建立合理、有效的授权制度
4.1.3流程
4.1.3.1流程优化：价值流图
4.1.4资源
4.1.4.1资源列表
4.1.4.2资源不足的解决方法
4.1.5控制
4.1.5.1事前控制：风险管理
4.1.5.2事中控制：控制表
4.1.5.3事后控制：火炉原则
4.1.6文化
4.1.6.1建立高执行力的心态

5政企销售团队管控
5.1案例分析——面对一群人精，你的头不大才怪？
5.1.1销售队伍管控不力的主要原因
5.1.2不同销售模式的管控要点
5.2销售团队管控的四个抓手
5.2.1抓手一：管理表格
5.2.1.1销售管理表格设计的要点
5.2.1.2销售管理表格类型
5.2.1.2.1工具：月工作计划表(表样)
5.2.1.2.2工具：周工作计划表(表样)
5.2.1.2.3工具：工作日志表(表样)
5.2.1.2.4工具：销售漏斗表（表样）
5.2.1.3管理表格推行中的可能问题
5.2.1.3.1如何面对“抵触”
5.2.1.3.2如何面对“敷衍”
5.2.1.3.3如何面对“不利用”
5.2.2抓手二：例会
5.2.2.1销售团队常见六种例会
5.2.2.2销售例会的常见目标
5.2.2.3例会种类与重点目标
5.2.2.4例会主持要点
5.2.3抓手三：随访观察
5.2.3.1疏于随访观察可能导致的问题
5.2.3.2随访要点
5.2.4抓手四：述职谈话
5.2.4.1销售人员述职谈话
5.2.4.2述职谈话的作用
5.2.4.3述职谈话的流程
5.2.4.4述职谈话中不能放过的问题
5.2.4.5述职谈话注意事项
5.3四个抓手在项目型销售中的应用

6政企项目管控
6.1项目与项目管理
6.2政企项目干系人管理与范围管理
6.3政企项目工期管理
6.3.1WBS与工作包分解
6.3.2甘特图与里程碑图
6.3.3网络图与关键路径
6.3.4进度管理
6.3.5赶工
6.4政企项目质量管理
6.4.1重要(关键)过程的控制
6.4.2质量问题分析工具
6.5政企项目风险管理
6.5.1项目生命周期中的风险趋势
6.5.2项目风险管理的方法
6.5.2.1风险识别技术
6.5.2.2风险分析技术
6.5.2.3制定风险应对策略

7回顾与总结

政企销售团队管理培训

研发项目管理工具与模板培训
【课程背景】
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
讲师在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，华成咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。在大量案例的基础上，华成研发咨询在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，内训后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
【培训收益】
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享华成研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
【培训课时】12小时
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
【课程大纲】
一、案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏
2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
1）.什么是项目、项目的特征
2）.什么是项目管理
3）.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1）.研发项目管理的特征
2）.研发项目管理面临的重大挑战
3）.研发项目成功和失败的主要因素
4）.产品开发过程中的主要项目管理活动
3.工具与模板讲解：
1）.《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册
2）.《项目管理手册》实例
三、研发项目启动
1.研发项目目标的制定
1）.项目目标的标准
2）.项目目标的制定原则
3）.如何完成研发项目目标的制定
4）.演练与问题讨论
2.工具与模板讲解：
1）.《技术研发项目任务书》模板
2）.《产品研发项目任务书》模板
四、研发项目团队的组建
1.研发项目团队的组织形式
1）.职能型组织
2）.项目型组织
3）.矩阵式组织
2.业界最佳的产品开发团队的构成
1）.研发项目经理的角色和职责
2）.研发项目核心组成员的角色和职责
3）.研发项目扩展组成员的角色和职责
4）.职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3.研发项目经理应具备的技能
1）.研发项目经理的素质特征和性格特征
2）.如何培养合格的研发项目经理
4.工具与模板讲解：
1）.《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2）.《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3）.《项目开工会议程》模板
4）.《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5）.《研发项目经理培养方案》实例
5.演练与问题讨论
1）.讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系
五、研发项目计划制定
1.研发项目计划包
1）.进度与资源计划
2）.质量管理计划
3）.风险管理计划
2.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）.研发项目计划的作用
3）.研发项目计划制定的流程
4）.项目计划制定的原则
5）.项目计划制定的要素
6）.研发项目计划的分级分层管理体系
3.研发项目计划的制定的五个步骤
1）.WBS介绍（作用、示例）
2）.WBS分解的衡量标准
3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）.五种常见的估计方法
5）.规模、工作量、工期估计
6）.PERT图的绘制
7）.如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
4.工具与模板讲解：
1）.《研发项目计划（WBS）》模板
2）.《研发项目估计操作指导书》模板
3）.《规模估计》模板
4）.《工作量、工期估算》模板
5）.《研发项目WBS四级计划》模板
6）.项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5.演练与问题讨论
六、研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1）.质量、成本、进度的矛盾与权衡
2）.过程质量与交付质量
3）.研发质量管理体系
4）.研发质量管理中常见的误区
5）.如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2.研发质量控制手段之一：测试
1）.缺陷引入阶段分析
2）.为什么尽早测试？
3）.客户化测试思维
4）.测试责任主体定义
5）.项目的渐增测试模型
3.研发质量控制手段之二：评审
1）.三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2）.评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3）.评审流程及涉及的角色与职责
4）.评审常见问题和解决的办法
5）.演练与问题讨论
4.研发质量保证
1）.QA的主要工作
2）.QA的独立性
3）.QA的汇报关系
4）.什么样的人适合做QA？
5.工具与模板讲解：
1）.《研发项目质量计划》模板
2）.《产品质量策划》模板
3）.《技术评审操作指导书》
4）.《技术评审要素表—产品需求》
5）.《技术评审要素表—总体方案》
6）.《技术评审要素表—概要设计》
7）.《技术评审要素表—单元测试》
8）.《技术评审要素表—研发样机》
9）.《技术评审要素表—工程样机》
10）.《技术评审要素表—产品转产》
11）.《子评审要素》（电子、软件、结构、工艺、成本、产品数据、采购、市场、服务）
12）.《技术评审自检问题汇总》模板
13）.《技术评审报告》模板
七、研发项目风险管理
1.研发项目为什么要管理风险？
2.风险与问题的区分
3.风险管理概念、风险管理过程
4.风险识别（典型的风险类型）
5.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7.风险控制
8.风险管理活动中的角色和职责
9.风险的升级处理
10.演练与问题讨论
11.工具与模板讲解：
1）.《SEI的风险提问单》
2）.《风险管理计划》模板
3）.《风险评估与管理》模板
4）.《某案例公司的风险管理清单》
5）.《风险管理工具RAT V1.0》介绍
八、研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发项目控制手段：项目报告
1）.项目报告种类
2）.项目报告机制
4.研发项目控制手段：项目例会
1）.项目例会种类
2）.例会议程和内容
5.研发项目控制手段：计划变更控制
1）.变更控制流程
2）.计划滚动刷新
6.其他项目控制手段
1）.状态转移
2）.业务决策评审
3）.研发合同书管理
4）.项目审计
5）.成本控制
6）.QA状态报告
7.演练与问题讨论
8.工具与模板讲解：
1）.《工作日志》模板
2）.《项目周/双周报》模板
3）.《项目月报》模板
4）.《会议纪要》模板
5）.《项目计划变更申请》模板
6）.《项目计划变更评估要素》
九、研发项目绩效评估
1.项目团队绩效评估方法：BSC
2.项目团队绩效关键指标
1）.市场指标、财务指标、过程指标
2）.工具介绍：项目管理系统
3）.项目测评指标系统
3.工具与模板讲解：
1）.《项目团队KPI指标库》
2）.《KPI字典》实例
4.讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5.讨论2：绩效与奖金分配
十、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

研发项目管理工具与模板培训

软件项目管理培训
【课程背景】
根据Standish Group CHAOS提供的最新统计资料显示：
1.31％的项目在尚未完成前就被取消了
2.88％的项目都超出了预算、进度
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模日益庞大，软件项目开发的高失败率使我们清醒意识到个人单打独斗的作坊式开发方式已不能适应发展的需要。软件项目开发迫切需要实现如下转变：
1.实现从“散兵游勇”的运作模式到协同一致的开发模式转变，确保每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作；
2.实现从“土匪式”项目管理到“正规军”项目管理模式的转变，从单纯的“事后救火”到严密的事前规划的转变；
3.实现将开发人员的个人能力转化成企业的能力，促进企业的软件开发能力提高；
4.实现项目经理从单纯的“个人英雄”、“技术Fans”到更多关注业务、客户、整体目标、团队绩效、具有较强个人魅力的全流程项目经理的转变；
5.实现从基于职能部门的、更多关注本部门利益的条块分割的项目运作模式，到更多关注客户利益、关注公司整体利益的端到端项目运作模式的转变；
本课程重点讲解业界软件项目管理先进的方法和具体实践，主要涉及：
1.如何挖掘客户需求、有效控制客户需求变更？
2.如何进行项目估计，提高项目计划的可行性？
3.如何在资源相对紧张的情况下，按时、高质量地完成项目开发任务？
4.如何控制项目进度，降低计划偏差，提高客户满意度？
5.如何打造高效的项目团队，减少项目冲突，形成相互合作、互帮互助的合作氛围？
6.作为项目经理如何不断提升自身管理能力，快速实现从技术到管理的转变？
重点围绕软件项目管理的核心业务领域（软件项目团队建设、软件项目估计、软件项目需求分析和需求管理、软件项目计划、软件项目监督和控制、软件项目度量分析、软件项目风险管理），详细讲解每个领域涉及的理念、方法和工具（WBS、PBS、OBS、SOW、SAMRT、FPA、WideBand?Delphi、Pert?Sizing、CPM、RTM等），尤其重点讲解每个领域具体操作中容易出现的问题和具体的解决办法。内容具有极强的可操作性，并辅以大量实际案例研讨，通过培训提高学员的项目管理综合素质，改善软件开发效率，增强软件产品质量，并提升企业的整体竞争力。
【培训收益】
1.了解业界软件项目管理的最佳模式与实践
2.理解软件项目的组织结构和团队角色
3.掌握项目团队组建的方法、领悟项目冲突的解决办法，减少与客户冲突
4.掌握切实可行的估计方法，减少与客户计划的冲突
5.掌握项目执行中实际控制方法，有效减少客户对项目的过多干预
6.掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划
7.掌握需求分析和需求管理的方法，有效地减少和控制客户需求变更
8.掌握项目量化管理方法，使项目运行更加透明化，促进绩效的量化评价
9.掌握项目内外的沟通方法和技巧，营造相互配合、互相协助的工作氛围
10.领悟项目经理需要具备的素质特征，思考自我改进方向
【培训课时】12小时（2天）
【参加对象】研发总经理/副总、公司总工/技术总监、项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干、项目组成员、测试工程师、质量管理人员等。
【课程大纲】
一、案例分析
二、软件项目管理概述
1.项目与项目管理
1)什么是项目、项目管理
2)项目管理的九大知识领域和五个过程组
2.如何基于项目信息选择适合的生命周期模型？
1)瀑布模型?、V过程模型、原型实现模型?
2)RAD、增量模型、螺旋模型、极限编程
3)案例分享：选择适当的生命周期模型
三、软件项目团队建设（如何打造运作高效的项目团队？）
1.业界最佳的软件项目团队模式
1)项目团队结构介绍
2)项目团队角色职责（PM、QA、SEPG、TM、MC、TC......）
2.成功实现从技术走向管理转变的关键
1)成功软件项目经理的素质模型、能力要求
2)角色转换的成长之路（角色、技能、心态、观念......）
3)项目经理的培养
4)个人修炼（领导力、沟通能力......）
5)五类影响力，项目经理应该重点培养的影响力类型
6)组织的融合和团队的打造
3.团队管理和冲突管理
1)优秀团队的四个特征
2)项目运作可能遇到的冲突分析
3)如何正确认识冲突？如何利用冲突？
4)如何有效规避与客户的冲突（运作机制、报告、客户接触点的关注......）?
4.实战演练与问题讨论
5.针对高效团队的打造结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
四、软件项目需求管理（如何挖掘需求，并有效控制客户需求变更？）
1.需求管理过程（需求收集、需求分析、需求分解与分配、需求跟踪与验证）
2.优秀项目需求需要涵盖哪些内容？（需求类别、需求标准、......）
3.用户需求获取的技巧
1)确定谁是客户
2)决策影响度分析和关注要素分析
3)挖掘用户需求的方法介绍
访谈法，实际案例分享
情节串联板法，实际案例分享
原型法，实际案例分享
4.需求跟踪和管理
1)需求双向追踪矩阵（前向、后向、详细程度、责任主体......）
2)如何控制需求变更？（流程、谁说了算？......）
3)需要从哪些方面着手切实控制客户需求变更？（收集、版本、机制、沟通能力......）
4)案例分享：某软件测试工具项目需求跟踪矩阵讲解
5.实战演练与问题讨论
6.针对项目需求管理结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
五、软件项目估计技术（如何实施最简单有效的估计方法，提高计划的可行性？）
1.估计的基本概念
1)估计的过程、估算的类型
2)估计软件项目的简单规则
2.项目估计的时机确定
3.规模估计
1)功能点估计（基本元素、主要步骤、实际案例、......）
2)代码行估计（系统结构分解、重用代码计算、......）
3)两种规模估算之间的转换
4.工作量、进度估计
1)工作量估计生产率换算方法
2)工作量直接估计方法
3)进度和人力资源估计
4)关键资源估计（计算机、仪器等）
5)系统规模和活动比例
5.成本估计
1)项目成本要素分析
2)人员成本估算方法
3)案例分享：某邮政管理系统项目成本估计讲解
6.业界常用的估计工具
1)自底向上的估算法
2)类比估算法
3)WideBand?Delphi估算法
估计方法相关角色、估计过程
估计准备会议操作过程、正式估计会议操作过程、正式估计会议结束后的事情
演示讲解：软件项目Wideband Dephi估计模板、Wideband Dephi 估计实例
4)Pert?Sizing估计法
估计方法相关角色、估计过程
演示讲解：软件项目PertSizing估计模板、Pert Sizing 估计实例
5)估算方法对比分析
7.估计偏差控制
1)如何控制估算的误差
2)实际案例分享：过分乐观进度计划的后果
3)估算误差的收敛图
4)业界最佳公司在估计方面的通常做法
8.实战演练与问题讨论
9.针对项目估计结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
六、软件项目计划制定（如何制定完备的计划体系，同时兼顾可行性和挑战性？）
1.项目计划的流程
1)客户在计划制定中的作用
2)制定切实可行计划需要考虑的要素分析（资源、需求、竞争、客户业务、……）
2.版本化开发
3.项目计划制定的原则
4.项目计划制定的时间点
5.三级计划体系
6.项目过程定义与裁减
7.WBS、PBS 、OBS分解
8.项目计划的核心进度计划的制定
1)活动定义的方法
2)活动排序的方法
四种活动依赖关系
活动排序需要考虑的要素
3)网络计划技术（前导图法PDM、PERT网络图法）
4)工期、最早最迟时间、时差、关键活动、关键路径、松弛活动
5)进度计划制定/调整方法（关键路径法、快速跟踪法）
6)实际案例分享：某电信运营商BOSS项目进度计划
9.软件项目计划包
1)案例分享：项目主计划
2)案例分享：项目质量管理计划
3)案例分享：项目风险管理计划
4)案例分享：项目配置管理计划
5)案例分享：项目沟通管理计划
6)案例分享：项目资源管理计划
7)各个计划的责任主体介绍
8)计划间相互协调机制介绍
10.实战演练与问题讨论
11.针对项目计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
七、软件项目风险管理（如何识别风险、控制风险，减少项目问题，提高客户满意度？）
1.项目风险概述（风险与问题、风险与机遇、定义、属性、……）
2.风险标示
1)风险标识的常用方法（专家法、历史数据法、专题讨论法、问卷法、……）
2)项目常见风险类型（客户、需求、财务、人员、……）
3.风险的评估和排序
1)定性评估法、定量评估法
2)风险评估的两个维度（风险概率和风险影响）
3)风险指数（风险等级）、风险排序 
4.风险响应计划和策略
1)利用生命周期模型规避风险
2)风险响应四种策略（规避、接收、……）和优缺点分析
3)风险响应计划和成本分析
5.风险跟踪和监控
1)风险例行跟踪、风险管理失效处理
2)客户在风险跟踪和监控中的作用
3)风险升级机制
6.风险管理责任主体
1)项目经理、客户、高层领导、……
2)实际案例分享：某安全软件项目风险管理全过程
7.实战演练与问题讨论
8.针对项目风险管理结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
八、软件项目计划控制（如何减少项目执行偏差、减少客户对项目过分干预、确保项目路线？）
1.项目控制过程图
2.项目十大控制手段之一：项目度量
3.项目十大控制手段之二：成员个人工作日志（日志样例、timesheet、习惯培养、……）
4.项目十大控制手段之三：项目例会（例会种类、高效会议的机制、客户参与的会议）
5.项目十大控制手段之四：项目报告（报告类型、报告时机、内容、对客户的报告）
6.项目十大控制手段之五：工作移交控制（移交表单、保密机制）
7.项目十大控制手段之六：项目评审（管理评审、技术评审、业务决策、三级评审体系）
1)如何构造高效评审体系（流程、组织、绩效考虑、任职资格）
8.项目十大控制手段之七：项目审计（审计过程、责任主体、时机、交叉审计、……）
9.项目十大控制手段之八：计划变更控制（变更控制流程、谁说了算？、控制范围）
10.项目十大控制手段之九：计划测评（常见测评指标、计划完成率的计算方法和时机）
11.项目十大控制手段之十：双重汇报机制（原因、独立性、配合管理）
12.实际案例研讨：某计费软件项目控制得失分析
13.实战演练与问题讨论
14.针对项目控制管理结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
九、软件项目度量（如何通过数据清晰说明项目的运作绩效，促进各方就项目运作达成一致，实现项目量化绩效评价？）
1.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2.常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3.度量管理过程 
1)度量流程、涉及角色介绍
2)案例分享：项目度量计划
3)实际案例分享：某银行软件项目的实际度量
4)度量数据收集需要注意的问题分享
5)过程数据库（PDB）
6)过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
7)过程资产库（PAL）
4.度量分析工具
1)Rayleigh曲线
2)控制图、鱼骨图、直方图
5.对推动客户和开发对项目运作达成一致的作用
6.实战演练与问题讨论
7.针对项目度量结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
8.深入学习建议（参考书籍）
软件项目管理培训

研发项目管理实务培训

【课程背景】
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
讲师曾经为近40家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，对本课程作了大量的优化，华成咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
课程在对研发项目和研发项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实的研发项目的生命周期为轴线，从研发项目的启动、研发项目计划的制定、研发项目计划的执行和控制、研发项目的收尾来全面讲解一个研发项目管理的全流程；在这条轴线上又贯穿研发项目的团队管理、研发项目的需求管理、研发项目的质量管理、研发项目的风险管理等内容，并总结研发项目成功的关键因素。

【培训收益】
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践
2.掌握研发项目管理的相关技能和技巧
3.掌握研发项目管理的生命周期模型
4.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
5.掌握研发项目的市场需求管理，进行需求收集、分析和整理的流程体系
6.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
7.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
8.分享业界研发项目成功的关键经验

【培训课时】12小时
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

【课程大纲】
一、案例分析
二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
1）.什么是项目、项目的特征
2）.什么是项目管理
3）.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1）.研发项目管理的特征
2）.研发项目管理面临的重大挑战
3）.研发项目成功和失败的主要因素
4）.产品开发过程中的主要项目管理活动
3.演练与问题讨论

三、研发项目启动
1.研发项目目标的制定
1）.项目目标的标准
2）.项目目标的制定原则
3）.如何完成研发项目目标的制定
4）.项目任务书示例
5）.实例讲解：某案例公司的项目章程
6）.演练与问题讨论
2.研发项目团队的组建
1）.研发项目团队的组织形式
2）.职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
3）.业界最佳的产品开发团队的构成
4）.研发项目经理的角色和职责
5）.研发项目核心组成员的角色和职责
6）.研发项目扩展组成员的角色和职责
7）.职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
8）.研发项目经理应具备的技能
9）.研发项目经理的素质特征和性格特征
10）.如何培养合格的研发项目经理
11）.实例讲解：某案例公司的项目经理工作手册
12）.演练与问题讨论
3.研发项目的需求管理（范围管理）
1）.研发项目需求管理的案例分析
2）.业界公司在需求管理方面存在的典型问题
3）.需求的分层特征
4）.需求收集的十二种渠道
5）.需求分析的的三种方法
6）.市场需求、产品需求、设计需求的转换
7）.市场需求的双向追踪机制与变更管理
8）.实例讲解：某案例公司的需求排序模板分析
9）.实例讲解：某案例公司的用户需求访谈报告
10）.实例讲解：某案例公司的客户需求和OFFERING需求的映射
11）.演练与问题讨论

四、研发项目计划制定
1.研发项目计划包
1）.进度与资源计划
2）.质量管理计划
3）.风险管理计划
2.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）.研发项目计划的作用
3）.研发项目计划制定的流程
4）.项目计划制定的原则
5）.项目计划制定的要素
6）.研发项目计划的分级分层管理体系
7）.研发项目计划的制定的五个步骤
8）.WBS介绍（作用、示例）
9）.WBS分解的衡量标准
10）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
11）.五种常见的估计方法
12）.规模、工作量、工期估计
13）.PERT图的绘制
14）.如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
15）.实例讲解：某案例公司的手机研发的WBS库
16）.实例讲解：某案例公司的估计操作指导书
17）.演练与问题讨论

五、研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1）.质量、成本、进度的矛盾与权衡
2）.过程质量与交付质量
3）.研发质量管理体系
4）.研发质量管理中常见的误区
5）.如何在设计中构建质量
系统工程
标准化
模块化
2.研发质量控制手段之一：测试
1）.缺陷引入阶段分析
2）.为什么尽早测试？
3）.客户化测试思维
4）.测试责任主体定义
5）.项目的渐增测试模型
3.研发质量控制手段之二：评审
1）.三级评审体系
业务评审
技术评审
两者的关系
2）.评审方法
技术评审
管理评审
内部审计
3）.评审流程及涉及的角色与职责
4）.评审常见问题和解决的办法
5）.演练与问题讨论
4.研发质量保证
1）.QA的主要工作
2）.QA的独立性
3）.QA的汇报关系
4）.什么样的人适合做QA？
5.实例讲解：某案例公司的技术评审操作指导书

六、研发项目风险管理
1.研发项目为什么要管理风险？
2.风险与问题的区分
3.风险管理概念、风险管理过程
4.风险识别（典型的风险类型）
5.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7.风险控制
8.风险管理活动中的角色和职责
9.风险的升级处理
10.实例讲解：SEI的风险提问单和风险管理数据库
11.演练与问题讨论

七、研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.监控计划
1）.监控点设置原则
2）.监控计划总揽图
3）.监控计划一览表
4.研发项目控制手段：项目报告
1）.项目报告种类
2）.项目报告机制
5.研发项目控制手段：项目例会
1）.项目例会种类
2）.例会议程和内容
6.研发项目控制手段：计划变更控制
1）.变更控制流程
2）.计划滚动刷新
7.研发项目控制手段：状态转移
8.研发项目控制手段：业务决策评审
9.研发项目控制手段：研发合同书管理
10.研发项目控制手段：项目审计
11.研发项目控制手段：项目风险管理
12.研发项目控制手段：项目度量管理
1）.产品级度量
2）.项目级度量 
13.研发项目控制手段：技术评审 
14.研发项目控制手段：需求跟踪
15.研发项目控制手段：成本控制
1）.成本模型
2）.主要成本构成分析
3）.目标成本
16.研发项目控制手段：QA状态报告
17.研发项目控制手段：过程裁减 
1）.裁减的原则
2）.裁减的责任主体
3）.裁减时机
18.研发项目控制手段：项目测试
19.研发项目控制手段：项目测评
1）.项目测评指标定义
2）.计划测评
3）.计划完成率的计算
20.演练与问题讨论

八、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程 
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

研发项目管理实务培训

如何有效的产品管理？
课程收益
Ø  如何进行产品管理，及其相关工具、案例分析.
Ø  移动互联时代，什么是爆款思维?产品生命周期的应对策略与管理是什么？
Ø  如何分析当地市场，抓住机会点，如何有效的分析与判断市场？
Ø  如何对代理商进行全通路分析与管理
Ø  终端店面“硬终端”与“软终端”的全方位管理，工具、案例与动作分解
Ø  移动互联时代，渠道碎片化、时间碎片化、信息碎片化的时代，如何进行全网营销与落地
Ø  团队管理如何进行有效的动作分解?什么是中国式团队管理与激励
Ø  代理商的日常管理是什么？如何对代理商朝行有效的激励与评估？
Ø  如何对经营策略进行动作分解？
Ø  如何设定保障系统（管理措施、预算、人员编制、组织架构、推进计划）

课程大纲
上篇：经销商如何品牌化运营
一、与品牌厂家合作的正确心态
1.   消极应对，得过且过  2.   急功近利   3.   等靠要   4.   不学习成长
案例：某经销商夫妻店到公司化运营的启示
5. 不紧跟企业——案例：南昌王老板与企业共同成长的启示
6. 盲目跟风
7. 瞻前顾后，犹豫不决
8. 自以为是——案例;宁波胡总夫妻的多元化失败启示
9. 小富即安——案例：九江段老板的新思维
二、经销商如何差异化经营
1.   市场定位差异化   2.   产品风格差异化
l 精品爆款路线  l 品质工艺路线  l 风格路线
3. 服务手段差异化
4. 针对品牌代理弱点（痛点）差异化
l 毛利底  l 库存大  l 随处放货  l 厂家压制  l 产品弱点
5.   推广差异化
6.   销售渠道差异化-全网营销
7.   终端形象差异化
三、经销商为什么选择品牌厂家合作？
经销商经营的本质：挣大钱+挣持久钱+挣放心钱
1. 能否挣大钱？
p 毛利高p 组合利润高p 周转率
2.  能否挣持久的钱？
p 企业产品研发实力p 产品设计能力p 产品款式、工艺、结构、企业有否系统的规划p 企业是否具备差异化经营能力
3.  能否挣放心钱？
p 质量无可挑剔p 品质材质过关、客服水平p 厂家一体化的帮扶模式p 聘请外脑教练、品质管理
 
第一剑：产品破局篇
一、产品组合策略
1、产品组合金字塔模型
2、产品生命周期管理工具
作业：请根据盛斌子老师提供的工具，设计产品生命周期的推广策略与经营策略
3、产品的销售结构分析
4、品类－产品矩阵与目标市场关系
5、产品价格策略与套餐设计
6、门店产品组合（销量/利润）策略——案例互动：一场促销如何进行有效的产品组合？
二、产品卖点提炼
1、产品卖点提炼六字决
2、产品卖点提炼的三步聚模型
三、 产品推介
1、什么产品的卖点？
2、产品卖点与爆款思维
3、产品卖点提炼的FABE法则
4、作业练习：如何运用“FABE”法则提炼卖点
四、产品策略之附着工具与练习：
l  工具1：产品生命周期与营销政策使用
l  工具2：产品生命周期广告方式
l  工具3：产品生命周期促销方式
l  工具4：新品上市阶段工作进度掌控表
l  工具5：新品推广卖点提炼法
l  工具6：泛家居（建材、家电、装饰品）新品推广标准流程
分组互动：利用上面的工具，随机选取1-2个工具进行练习，分组点评与PK
 
第二剑：终端破局篇
——“软硬兼施”——软终端与硬终端建设
一、硬终端：终端销售工具系统（原创经典）
1. 客户服务短信系统
2. 360度终端靓化系统
3. 客户服务质量监督卡
4. 客户好评见证墙
5. 客户温馨提示卡
6. 客户需求匹配表
7. 门店业绩倍增之形象管理
8. 低成本终端拦截吸引顾客进店
9. 基于顾客行走动线的店内布局
10.产品陈列要制造“不连续刺激”
11. 门店陈列点、线、面结合技巧
12.体验营销时代的五种感官刺激
二、软终端：客户关系管理系统
1）客户关系管理细则
2）客户信息统计表
3）客户维护管理表
4）客户感恩回馈签收表
案例：一场促销如何布置门店终端，如何创意宣传物料？
案例：创意终端物料集锦
 
第三剑：推广破局
一、多元渠道与终端引流
1、会员模式——案例：某80后河南周口三线品牌一线江湖地位
2、样板房模式——案例：四川自项汪总崛起之道，5年从0-700万的成长
3、社区服务店——案例：南京江总的合伙人模式
4、联盟爆破
5、团购模式
6、意见领袖模式——案例：马鞍山集资房团购策略
7、合伙人模式——案例：水电光集成模式
8、全员营销模式——案例：美的分广东省珠三角代理全员营销+三层分销试验
9、事件营销模式
10、免费装修模式
11、精品店、体验馆，风情馆模式
12、平台引流——案例：中山民生银行之装修贷嫁接模式
13、解决方案模式——案例：深圳一品建材家设计师合伙制
14、网络推广模式
案例：苏州X建材经销商全网营销模式
15、服务营销模式
二、   工具篇
实战秘籍工具1：主题及节假日优惠技巧篇
实战秘籍工具2：促销口号创意广告语
实战秘籍工具3：促销政策设计－促销设计技巧最新盘点
实战秘籍工具4：家居建材家居常见促销礼品参考
实战秘籍工具5：营销策划案执行案模板
实战秘籍工具6：品牌联盟完全宝典
实战秘籍工具7：电话营销与楼盘推广
实战秘籍工具8：精准电话营销
实战秘籍工具9：小区逼单技术
 
第四剑：渠道破局篇
一、市场分级与经销商管理
二、如何进行区域市场诊断
三、如何进行渠道蓝图设计
四、如何确定四级管理模式？
1. 全面进入市场
2. 重点突围市场
3. 选择性进行市场
4. 尝试型进入市场
五、渠道商公司化运营模块
1.   代理商经营诊断-宏观分析
l  营业收入 l  进货成本  l  固定成本
l 原创独家秘藏：
6个关键数字，悟透经营本质
什么是网络地图，网络地图可以做什么
2.  代理商经营诊断-微观分析
l  营业收入 l  进货成本  l  固定成本 l  变动成本  l  净收益  l  盈亏平衡  l  库存周转率  l  人均产出
3. 代理商的组织架构设计及工具
4.  代理商全通路建设与管理
1)  建材代理（经销商）全通路管理建立
独家观点：什么是建材行业“四专型经销商（代理商）”确立
案例分享：如何让客户认可你  
理想代理商模型——全通路型经销商
2) 全通路构成
l  直营店  l  同城分销：一县一点，一市场一点
l  工程分销商（大型工装公司、工程代理、特殊关系户）  l  家装公司
l  设计师  l  大客户（银行、医院、学校、保险、超市、工厂、电信、房产）
3) 建材代理商全通路组织架构
案例一：北京某建材代理商的架构
架构二：三亚、重庆模式
案例三：从夫妻店到公司化运营－X省代理的破茧重生
4)  办事处（销售人员）与区域代理商的职能界定
案例：做经销商的操盘手－－建材营销人的成长之路
5.  区域代理商的销售计划管理
自身诊断：  
自身目标设立与分解
目标的分解设立要具有较好的可控性 
过程控制：对于过程控制主要从以下几个方面进行： 
案例：某建材企业销售任务分配的说明
6.  渠道商如何对二级分销商进行深度协销。
7.  渠道商区域市场年会执行模块。
8.  原创经典：市场与渠道管理分析工具
l  工具1：销售预测与库存结构管理工具
l  工具2：企业经营管理检核工具
l  工具3：营销问题聚焦矩阵
l  工具4：营销问题点诊断工具
l  工具5：标杆营销诊断工具
l  工具6：系统营销诊断访谈问卷模板
l  工具7：竞争格局-市场潜力矩阵
l  工具8：营销诊断全面检核表
l  工具9：营销政策审查工具
 
第五剑：全网营销破局篇
一、技术改变未来：这个时代到底发生了什么？
1.案例：鱼是怎么死的？
2.渠道碎片化、时间碎片化、信息碎片化
3.LBS、陀螺仪、二维码、音频视频识别、大数据、云计算、VR技术
4. 实体店的分化模式SOLOMOPO
5. 三类实体店
l  A类O2O情景体验
l  B类社区或家装店
l  C类个人APP或者微商
二、移动互联时代碎片化？——渠道接触点细分
1. 天网=大众电商+垂直电商+自建电商
1) 以淘宝系为主的大众电商
2) 互联网家装
3) 自建O2O平台
4)  社区微家装
5)  各类经销商整装联盟
6)  企业大家居概念
7)  传统家装互联网化
8)  厂家、商家、智业、资本、互联网生态链
互动话题：我们如何构建自己的天网工程？
2.  地网：传统渠道分化组合+互联网化
1)  专业市场
2)  五金店
3)  建材超市
4)  家装公司
5)  水电工、安装工、铺贴工
欧派案例
6) 连锁平台
7) 社区店、房产公司
8) 厂家联盟
9) 经销商活动联盟
10)   设计师工作室
互动话题：我们如何构建自己的地网工程？请设计渠道蓝图？
3. 人网：每个人都是端口
1) 微商
2) 个人APP 
3) 二维码
4) 圈子
互动话题：你看好哪种渠道？为什么？你觉得鸿雁电器采取何种渠道模式？
三、全网营销商业模式创新
1.众筹
2.联盟
3.事业部
4.股份公司
5.四专代理
6.合伙人制度
7.工贸公司制度
8.连锁加盟模式
 
第六剑：管理破局篇
一、区域代理商的销售计划管理
1.  自身诊断： 
2.  自身目标设立与分解
3.  过程控制：对于过程控制主要从以下几个方面进行：
案例：某建材企业销售任务分配的说明
二、区域代理商的团队管理——如何打造团队执行力？
一)微电影：南极大冒险，狼图腾
互动讨论：什么是团队？如何带好团队做好激励？
结论（原创）：执行力的四个标准
1.  文化面
2.  制度面
3.  行为面
4.  心态面
二)团队激励体系设计：
1)   五星激励的定义与价值
2)   薪酬体系及激励系统与体系设计
3)   PK体系的设计
4)   行动承诺卡的实施
5)   情绪激励实施
6)   抽奖激励实施
7)   其他激励实施
三)团队管理与激励精髓（原创独家观点）
1、精神激励：中国式管理的6个标准
l 一个梦想
l 仪式化管理
l 多层次激励
l 样板人物
l 自我突围
l 阴阳互补
2、物质激励万能式：底薪+考核工资+提成+PK奖励+分红+股权激励
案例：
河北赵总水电光集成模式的启示与操作
苏州李姐的生日PATY模式
福州马可波罗张姐的员工福利机制
九江段总的分红模式
济南温州老板的年终奖及双份工资模式
广东顺德林生的对赌机制
3、案例互动：节假日销或年终冲刺，如何激励团队？
l 薪酬
l 会议
l 福利
l 竞赛
l 信息
l 活动
三、库存管理
案例分享：如何帮经销商做库存管理（
1.   库存管理的意义：
2.   库存管理方法：
案例分享2：尖叫的库存管理工具  
四、经销商的激励与动态评估
1.   定量分析
2.   定性分析
案例分享：如何让一个不主推的客户主推
3.   经销商考评
评估的指标
评估的流程
实战工具：月度考核体系
实战工具表22：经销商月度考核体系表
实战工具：终端标准化运营考核表
4. 渠道激励的22种模式
案例1：某上市公司如何构建水电工的合伙人机制
案例2：某上市公司水电光集成的O2O模式
案例3：广东某代理商内部合伙人机制
案例4：某企业厂商一体化案例
销售型激励： 
l  台阶返利
l  限期发货奖励
l  销售竞赛　　 
l  福利促销
l  实物返利
l  模糊返利
l  滞货配额
l  新货配额 
l  阶段奖励
市场型激励的手段与方法：　　 
l  针对消费者促销（企业的渠道费用用在消费者身上）
l  市场支持奖励金
l  终端建设及后期维护投入
l  培训支持
l  市场推广活动支持

如何有效的产品管理？

研发项目计划和控制课程培训
【课程背景】
调查表明，在企业中，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20%－50%，研发项目开发费用90%以上都超出预算，如何制定切实可行的研发项目计划，同时对项目过程进行有效地控制，成为决定项目成败的重要因素；通过和众多研发项目经理沟通发现，项目计划和控制中普遍存在如下问题：
1.项目计划走形式，计划赶不上变化，甚至干脆不做计划；
2.计划缺少规划，计划没有作为项目管理的工具，仅仅起到记录作用；
3.项目计划缺少严肃性，项目运作类似“踩着西瓜皮，滑到哪是哪”；
4.项目计划拍脑袋，缺少规范的计划方法；
5.项目控制手段单一，往往是事后救火，缺少必要的事前预防；
6.项目管理缺少量化，各个级别（领导、项目经理、项目成员）的信息不透明；
7.项目计划制定和执行的过程中缺乏对风险的识别和控制，导致风险发生后项目拖延严重；
8.……
本课程锁定项目计划与控制领域，详细讲解和剖析计划和控制相关技术：
1.如何对项目计划进行有效分层管理？研发项目三级计划体系
2.如何构造完整的项目计划体系？研发项目计划包
3.如何进行估计，从而构造切实可行的计划？研发项目5种估计方法
4.如何应对计划执行过程中存在的风险研发项目风险识别和控制
5.如何对研发项目进行有效监控？研发项目九种控制手段
课程贯穿案例分享，详细介绍研发项目计划和控制的具体方法和技术（WBS、OBS、PDM、PCB、Wideband Dephi、Pert Sizing、CPM、RTM等），使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟项目计划和控制的操作方法。
【培训收益】
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践
2.掌握研发项目3级计划体系（产品级、项目级）
3.掌握研发项目估计的方法和技术，不同估计方法的应用领域
4.掌握研发项目进度计划制定的方法，从而提高资源利用效率，缩短项目周期
5.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
6.掌握研发项目量化管理的方法，使项目运作透明化
7.掌握研发项目常用的19种控制手段的操作方法
8.分享业界研发项目成功的关键经验
【培训课时】12小时（2天）
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
【课程大纲】
一、案例分析
二、产品开发和项目管理的分层结构
1.产品系统的分层结构    
2.产品的并行开发模型 
3.产品开发流程和研发项目管理的分级分层特征
4.产品级项目管理和项目（模块）级项目管理的分层结构
5.演练与问题讨论
三、项目目标和范围管理
1.如何确定项目目标
2.如何确定项目范围
3.产品需求工程过程
1）.缺陷引入阶段分析
2）.产品需求工程讲解（需求收集、需求分析、需求分解与分配、需求跟踪和验证）
3）.产品需求层次划分（客户需求、产品特性、产品包需求、设计需求、…….）
4）.优秀需求的标准（一致性、完备性、可验证性、正确性、……）
5）.案例分享：某公司产品需求规格说明书评审要素介绍
6）.需求到测试的跟踪（RTM）
4.实例讲解：PDT项目任务书
5.范围变更管理
6.演练与问题讨论
四、研发项目计划体系
1.项目生命周期
1）.项目生命周期与产品开发生命周期的对照
2）.开发类项目的生命周期
3）.增强类项目的生命周期  
4）.维护类项目的生命周期
5）.过程裁剪原则、项目生命周期的选择
2.产品级项目计划
1）.计划的作用、项目计划的形式
2）.项目管理的对象、基础版本和特性、产品路标规划 
3）.项目计划工具WBS（工作分解结构）
4）.三级计划体系  
5）.实例讲解：产品级项目计划（进度计划WBS1/2）；
6）.实例讲解：模块级项目计划（模块项目计划、进度计划WBS3）；
7）.项目计划（三级计划）制定的时间点、项目计划（三级计划）制定的原则
8）.项目计划与资源计划
9）.项目计划评审、建立计划基线、计划后续变更管理体系
3.项目级项目计划
1）.项目计划阶段流程
2）.项目计划阶段的角色职责
3）.项目计划过程描述
4）.准备项目过程手册 
5）.准备项目计划（项目计划、项目进度表、风险管理计划、配置管理计划、测试策略）
6）.实例讲解：项目过程手册、项目计划、WBS
7）.实例讲解：配置管理模板、测试策略
8）.项目计划评审  
9）.实例讲解：项目计划评审查检表   
10）.实例讲解：项目文件夹模板
4.演练与问题讨论
五、项目进度计划制定
1.进度管理的内容、步骤
2.项目进度计划的时间参数
1）.工期、最早最迟时间、时差、关键活动、关键路径、松弛活动等的概念和定义
3.肯定型网络的网络计划技术（节点式网络、前导图法PDM、箭线式网络）
4.非肯定型网络的网络计划技术（PERT网络图）
5.项目进度计划的四种形式（关键日期法、工作任务分配表、Gantt、PDM/PERT）
6.活动定义、活动排序、活动定义和排序的交付件（WBS活动清单）
7.活动定义和排序（制定WBS）的基本方法及注意事项
8.产品分解结构PBS
9.确定活动依赖关系要考虑的事项
10.四种活动依赖关系
11.制定进度计划的步骤
12.如何安排松弛时间、进度安排的约束条件
13.进度计划制定/调整方法（关键路径法、快速跟踪法）
14.资源调配的原则和方法
15.实例讲解：项目进度计划制定操作实例
16.演练与问题讨论
六、研发项目估计技术
1.估计的基本概念
1）.估计的概念、目的
2）.估计的常见问题
2.估计的时机、过程
1）.估计的时机   ?初始估计   ?重估计
2）.估计的一般过程、估计的基本方法（Wideband Dephi、Pert Sizing）
3）.软件的规模、硬件的规模、规模估计方法
4）.工作量估计生产率换算方法、工作量直接估计方法
5）.进度和人力资源估计、关键资源估计（计算机、仪器等）
3.Wideband Dephi估计方法
1）.Wideband Dephi估计方法相关角色
2）.Wideband Dephi估计过程
3）.估计准备会议操作过程
4）.正式估计会议操作过程
5）.正式估计会议结束后的事情
6）.实例讲解：软件/硬件项目Dephi估计模板
7）.演练与问题讨论
4.Pert Sizing估计方法
1）.Pert Sizing估计方法相关角色
2）.Pert Sizing估计过程
3）.实例讲解：软件/硬件项目PertSizing估计模板
5.上述两种估计方法比较
6.其他估计的方法
1）.类比法
2）.参数法
3）.COCOMO/ COCOMOII模型
7.演练与问题讨论
七、研发项目风险管理
1.风险概述
1）.为什么要管理风险？、风险与问题的区分
2）.风险管理概念、风险管理过程、风险数据库
3）.风险管理的分层特征
2.风险标识
1）.典型的（产品级）风险类型、风险标识方法
2）.软件/硬件的常见风险、风险识别样例
3.风险评估与排序
1）.风险评估的两个维度（风险概率和风险影响）
2）.风险指数（风险等级）、风险排序
3）.演示讲解：风险的评估和排序样例
4.风险管理和响应计划制定
1）.如何制定风险管理和响应计划、风险响应策略
2）.风险响应计划与成本、风险响应计划样例
3）.风险计划的评审
4）.演示讲解：研发风险管理模板
5.风险控制
1）.风险控制目的
2）.风险控制的主要内容
6.风险管理职责
1）.风险管理活动中的角色和职责－－产品PDT
2）.风险升级
7.常见风险举例
8.实例讲解：SEI的风险提问单和风险管理数据库
9.演练与问题讨论
八、研发项目控制
1.项目控制基本过程、分层实施、分层监控
2.监控计划（监控点设置原则、监控计划总揽图、监控计划一览表）
3.项目控制手段之一：项目报告、项目报告种类、项目报告机制 
4.演示讲解：项目报告模板
5.项目控制手段之二：项目例会、项目例会种类、例会议程和内容 
6.项目控制手段之三：项目(计划)更改控制、变更控制流程、计划滚动操作 
7.项目控制手段之四：状态转移、状态转移表作用、操作
8.项目控制手段之五：业务决策评审、业务决策评审、产品例外管理
9.项目控制手段之六：研发合同书管理、研发合同书内容
10.项目控制手段之七：质量控制、如何在设计中构建质量 、质量管理活动
1）.产品评审（业务评审、技术评审、子评审）、产品测试
2）.产品渐增测试模型、模块级测试V模型、质量保证（QA）
11.项目控制手段之八：成本控制
1）.成本模型、主要成本构成分析
2）.设计成本、设计中构建成本、价值工程
3）.开发费用与项目进度、降低产品综合成本的基本方法
12.项目控制手段之九：项目经验教训总结、项目测评、计划测评、计划完成率计算
13.演练与问题讨论
九、研发项目量化管理和控制
1.度量概述
1）.度量的作用和目的、驾驶窗 、项目度量、质量度量  
2.度量与过程管理的结合
3.度量是目标驱动的 
1）.常见的项目度量项
2）.常见的质量度量项
4.度量流程
1）.度量模型
2）.度量流程
3）.角色介绍
5.项目度量计划、度量表格、Rayleigh曲线
6.度量数据收集的注意事项、度量数据的保存和管理、数据访问控制
7.项目级度量分析、项目度量分析的工具：控制图和鱼骨图
8.组织级度量分析、组织度量分析方法示例、组织过程能力基线PCB
9.研发过程资产库管理
10.实例讲解：某案例公司的研发过程资产库
11.演练与问题讨论
研发项目计划和控制课程培训

研发多项目管理课程培训
【课程背景】
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
【培训收益】
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
【培训课时】2天（12小时）
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
【课程大纲】
一、案例分析 
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1)Project
2)Project Portfolio
3)Product
4)Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1)决策机制
2)组织支撑
3)产品规划
4)技术管理
5)平台规划
6)资源计划
7)管道管理
8)组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1)项目计划
2)项目控制
3)度量分析
4)冲突处理机制
6.演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1)研发战略确定
研发战略核心4目的
研发战略定义的责任主体
样例讲解：某公司研发战略定义
2)研发平台战略
3)产品线开发战略定义
案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1)预研、技术开发、产品开发的区分
2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
测评重点不同
团队管理模式有区别
3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1)共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2)平台开发团队组成、职责定义
3)案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4)案例讲解：业务某公司平台规划展现
5)模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7)技术路标与产品路标的关联定义
8)技术平台的迁移与升级计划
9)技术平台与产品的交付与测试配合
10)模板讲解：技术平台的决策分析报告
11)案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12)案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1)支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2)路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3)产品路标规划过程解析
4)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5)产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1)研发资源管理的三层级
资源历史使用状态展现
资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2)研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3)2个基础工作：
员工任职资格体系构建
员工技能数据信息库
4)单项目中长期资源计划制定
5)研发各个职能部门中长期资源计划制定
6)资源管道载量分析与调整
管道载量线
项目整体进度表
项目中长资源计划
部门中长资源计划
案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1)多项目管理常用监控手段
项目状态转移图
组织能力基线控制图
进度监控一览表
资源管道动态载量图
跨项目变更管理
跨项目需求分解与分配跟踪
技术评审实现技术协同
2)多项目组合报告
责任主体：PM、POP、PMO
案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1)WBS、OBS
2)计划分层
里程碑计划
项目执行计划
个人任务
3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1)度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2)常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3)度量管理过程 
4)度量流程、涉及角色介绍
5)过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6)过程资产库（PAL）
7)度量分析工具
Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1)风险管理
2)需求跟踪
3)双重汇报机制（PM、QA）
4)工作日志
5)项目度量数据自动刷新
6)配置管理的三权分立
7)项目审计
七、总结
研发多项目管理课程培训

技术和产品创新管理培训

【课程背景】
世界上每个人都会有创造潜能，但为什么一些企业很富有创造力，而另外一些企业却非常缺乏创造力？关键在于企业是否有让创新之花盛开的土壤和气候。而关键之中的关键是管理－－即如何进行创新的管理。市面上有不少关于创新的书籍和资料大多局部介绍如何进行创新的方法或创新的案例，彼得斯指出，管理根本不存在一般模式，即使有也不是成功的标志。因此如何在企业中成功地进行技术创新和产品创新需要培育创新文化、构建创新机制、对创新进行管理从而形成创新持续不断的土壤，这才是企业创新成功的关键。由于企业创新存在着诸多不确定性，创新的特点、规律更加难以捉摸，因而管理的难度更大。
【课程特色】
内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际产品开发进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
【培训收益】
1.了解创新的概念、理解市场驱动的创新思想
2.掌握高科技企业创新的四大区域和14种创新的方法
3.掌握公司创业的战略选择，搞清楚商业模式创新和技术创新的关系
4.掌握在公司如何建立技术创新的机制和文化
5.掌握创新的流程和方法
6.掌握创新的组织和团队建设
7.分享中国企业技术创新管理体系建设、优化过程中的经验和教训
8.开拓思路，融会贯通，结合公司的实际展开创新工作
【培训课时】2天（12小时）
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发骨干员工
【课程大纲】
一、案例分析
1.为什么苹果一个季度的利润能到达130亿美金，而很多公司在生存线挣扎？
2.苹果的创新体现在哪些方面？
二、技术创新和产品创新方法论
1.创新的定义
1）.熊彼特的定义
2）.狭义的创新
3）.广义的创新
2.企业价值链分析
1）.创新要紧紧围绕公司的核心价值链来展开
2）.创新要关注公司的核心能力的提升，别人的孩子再漂亮跟你没关系
3.什么叫技术创新
1）.基础研究、发明、技术开发
4.什么叫产品创新
1）.应用开发、产品开发
5.影响技术&产品创新战略成功的关键因素
6.科技型公司创新的四大区域和14种创新的类型
1）.产品领先区域
颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新
2）.客户亲近区域
产品线延伸创新、增强型创新、营销创新、体验式创新
3）.卓越运营区域
价值工程创新、集成创新、流程创新、价值转移创新
4）.品类革新区域
有机创新、并购创新
7.14种创新的类型如何与公司的业务相结合？
1）.我们公司处于哪个阶段？
2）.什么可以成为我们公司的核心能力？
3）.我们的核心能力能否实现突破？
4）.如何持续保持我们的核心能力？
8.案例：思科公司的产品创新案例分析
9.市场驱动的技术&产品创新
1）.如何围绕市场来进行创新
2）.坚持市场验收的创新标准
10.案例分析：hao123的创新是如何实现市场驱动的？
11.演练与问题讨论
三、创新的战略选择
1.如何分析技术&产品创新的环境？
1）.外部宏观环境
2）.公司内部环境
3）.市场竞争环境
2.案例分析：为什么我们顶礼膜拜的NOKIA、MOTOROLA等公司走下了神坛？
3.公司在哪方面实现创新的突破？
1）.商业模式的创新
2）.技术和产品的创新
3）.管理的创新（流程、供应链）
4）.营销的创新
4.技术和产品创新如何与商业模式的创新相结合
1）.商业模式的创新决定公司的发展
2）.技术&产品的创新决定公司对商业模式的交付
5.科技型公司的商业模式的创新
1）.平台模式
2）.免费模式
3）.预付费模式
4）.网模式
5）.金字塔模式
6）.开门模式
6.案例：某软件公司转型为互联网公司之路
7.产品平台战略、产品线战略
8.研发经费的投入（各行业研发经费占销售收入和利润的比例演示）
9.业界优秀公司研发经费的投入及分配情况（预研、对外合作等所占百分比）
10.创新的陷阱
1）.过快创新陷阱
2）.过早创新陷阱
3）.过度创新陷阱
11.如何理解以下的创新观点
1）.“模仿+改良=创新”？
2）.创新是合纵连横
3）.创新是结构突变
4）.创新是山寨整合
12.案例讨论：电影《硅谷之火》视频资料分析
13.案例讨论：互联网行业创新案例分析
14.演练与问题讨论
四、如何建立创新的机制与文化
1.案例讨论：为什么柯达公司发明了数码相机最后破产了？
2.企业文化与创新文化
3.企业是否有让创新之花盛开的土壤和气候
4.持续创新：关键之中的关键是管理－－创新管理
5.技术创新机制（文化、战略、组织、流程和管理制度）
1）.创新的两个极端：死水一潭和盲目创新（案例）
2）.为什么会有这两个极端？
3）.对策：激发和引导（案例）
6.碰到的问题：管理规范化与创新矛盾吗？
1）.原因：人们对创新的不同理解（案例）
2）.站在哪个角度考虑问题（案例）
3）.两类创新有何不同（案例）
7.创新既需要自由创意，又需要系统化管理
8.如何构建创新制度文化
1）.大力投入（案例）
2）.尊重人才（案例）
3）.勇与承担责任（案例）
4）.允许失败（案例）
5）.不满足现状，有进取心、“野心”（案例）
6）.员工合理流动，组织激活（案例）
7）.自我批评，“每日三省吾身” （案例）
8）.领导重视并带头创新（案例）
9）.不同背景、思想的人在一起碰撞（吃饭、游玩）（案例）
10）.重视培训、鼓励学习（案例）
11）.工作的压力促进人潜能的发挥（案例）
12）.团队中的冲突是好事
13）.加强对外合作，如：高校、科研院所、世界着名公司、友商等（案例）
9.案例：某案例公司如何建立创新的文化
10.对创新的激励
1）.研发绩效管理的基本原则
2）.研发人员激励的常用方法
3）.专利奖、荣誉奖（案例）
4）.鼓励员工提合理化建议（案例）
11.案例：某案例公司对创新的激励手段
12.演练与问题讨论
五、技术&产品创新的流程
1.机会的存在是由于需求的存在
2.如何保证技术创新的概念变成现实
3.创新流程的概念
4.创新的六个阶段
1）.创新概念阶段
2）.创新计划阶段
3）.开发阶段（设计实现）
4）.验证阶段（设计验证）
5）.发布阶段（创新成果发布）
6）.生命周期管理阶段（成果扩散）
5.每个阶段如何操作（结构化的思想）
6.如何通过结构化的流程来保证公司系统化的创新？
1）.创新是一个系统工程
2）.创新需要人人参与
3）.创新的漏斗如何建立？
7.如何产生创新概念：
1）.内隐知识和外显知识
2）.团队创新和个人创新
3）.问题意识、改进意识、机会意识
4）.茶壶里的饺子（知≠ 会）
5）.逆向思维
6）.开放自我
7）.温故而知新
8）.养成良好的习惯
8.演练与问题讨论
六、技术&产品创新的组织
1.创新流程的概念创新组织的基本形式
2.创新对组织的要求
1）.信息传递高效
2）.能协调各职能领域的创新活动
3）.有效激发员工创新的积极性
3.团队的功能在于刨松土壤，浇水，施肥，让创新之花盛开
4.沟通是团队创新的主要工具
5.并行工程与核心小组
6.学习型组织
7.基上以上分析技术创新的决策层、管理层和执行层如何设置
8.这样做的好处、为什么
1）.资源分配体现市场驱动的原则
2）.权力的设置保障了创新概念的实施
3）.有利于个人学习与组织学习的兼顾
4）.有利于隐性知识和经验的获得
5）.有利于跨越组织边界的学习
6）.技术创新组织容易产生的问题和解决
9.演练与问题讨论
七、如何提升组织的创新能力
1.技术创新能力的定义
2.什么是研发能力、组织能力（案例）
3.研发能力有哪些指标，如何定义？（案例）
4.如何度量研发能力（案例）
5.如何提高研发能力（案例）
6.创新思维的方法举例
7.提高组织创新力的关键
1）.团结
2）.自发活动
3）.非职务行为
4）.意外发现
5）.多种激励因素
6）.企业内部交流
7）.利用IT技术构建知识共享平台
8.管理是一种实践，不在于知而在于行
9.演练与问题讨论
八、总结

技术和产品创新管理培训

产品经理课程培训班
【课程背景】
企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
【培训收益】
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
【培训课时】2天（12小时）
【参加对象】总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监等。
【课程大纲】
一、案例分析：成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）.产品策划（产品策划经理）
3）.产品开发（产品开发经理）
4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）.应该具备的知识和技能
2）.产品经理的任职资格标准
3）.产品经理的资格认证
4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品经理管理模式所需环境
1)建立以市场为导向的产品管理组织模式
2)端到端的产品管理组织整体框架
3)企业如何履行产品经理职责
4)产品管理的典型团队运行模式
5)产品线管理办的组织架构
6)推行产品管理的几种策略
7)产品管理矩阵组织需要的文化导向
8)强化产品经理的定位及职责
9)变革管理8步法
10)确定原则并授权行动
11)实施产品管理可能遇到的困难
12)实施产品管理的关键成功因素
4.产品全生命周期管理业务框架
1）.产品战略管理
2）.产品规划管理
3）.市场需求管理
4）.产品开发管理
5）.技术开发管理
6）.研发项目管理
7）.产品运营管理
8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）.模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEAS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
市场需求的$APPEAS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
制定产品开发任务书
模板分享：产品路标规划流程
模板分享：产品路标规划报告模板
模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）.结构化的产品开发流程的特点
2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）.实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）.产品经理如何参与决策
3）.实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）.产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）.产品开发过程中的突发事件如何处理
4）.实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先“营”后“销”
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1）.产品上市“一纸禅”
2）.产品的命名管理
3）.产品上市的效果评估
4）.产品上市的“151”策略
5）.模板分享：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品生命周期管理（产品运营）
1.生命周期管理（M）整体框架
2.生命周期管理团队（MT）
3.集成营销传播（IMC）
1）.集成营销传播的概念
2）.从4P、到4C到IMC
3）.IMC的评估
4）.品牌定位与IMC
5）.广告
6）.销售促进和公共关系
7）.价格决策
8）.渠道管理
4.产品生命周期的阶段划分
5.不同生命周期阶段的营销策略
6.营销实施的监控
7.产品维护管理常见的问题
8.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理的自我学习
1）.解决问题的方法
2）.规划能力：产品的外延和内涵
3）.产品经理的需求和创新能力
4）.学习能力、分析能力、商业敏感性
5）.产品经理的展示能力 Axure RP
3.产品经理的组织培养方法――资源池
4.资源池的概念
5.建立资源池的目的与原则
6.资源池的运作流程
1）.产品经理的筛选
2）.产品经理的面试
3）.产品经理候选人的培养
4）.候选人的资格认定
5）.资源池的运作机构及职责
7.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
八、总结
产品经理课程培训班

技术规划管理课程培训

【课程背景】
随着产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈，能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。
作为企业的领导者及研发管理者，您一定面临着以下问题或挑战：
如何进行技术规划？
如何进行CBB（公共共享模块）设计？
如何确保语言项目成功？
如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？
如何结合技术研究的流程进行技术研发管理？
技术战略规划与技术研究需要什么样的组织结构？
……课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。
【培训收益】
企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒，容易被别的企业仿制，如何防止？
在产品开发过程中，总是遇到技术难题导致周期加长，企业失去抢占市场的先机
为什么在不知不觉中侵犯了知识产权被起诉？
企业创新是靠某些英雄人物的灵光乍现，而不是依靠团队，是什么原因？
产品开发面向市场，技术开发面向技术先进
对技术研发人员难以考核或干脆不考核，员工积极性不强，如何考核技术研发人员？
对技术项目过程和进度没有管理
企业还没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发
技术研究可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制。
如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？
技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？
技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还有哪些获取途径？
多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？
技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品
技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术
技术规划几年合适？5年滚动更改还是未来三年？或者其他根据公司情况合适的时间范围？
如何评估技术规划的质量？

【培训课时】12小时（2天）
【参加对象】企业CE/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家

【课程大纲】
一、案例分析
二、技术管理的核心思想与总体架构
本单元学习目标：掌握技术管理体系包括内容、技术管理的核心思想。
1.技术管理概述
2.企业研发战略定位、研发投入分析，中兴、华为、美的等企业投入分析
3.技术管理体系的核心思想
4.PACE对技术管理的两大准则
5.企业技术管理体系与产品管理体系的关系
6.案例分析：柯达为什么破产？
7.研讨：公司的技术管理存在什么问题

三、业务分层与异步开发模式
本单元学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化。
1.什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例
2.企业技术战略
1）.产品平台组成要素-核心技术
2）.核心技术在技术规划中的位置
3）.技术规划的核心内容
4）.技术规划的关键要素
5）.技术规划的输出-技术路线图
3.每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发
4.业务分层和公司内部组织的对应关系
1）.华为业务分层与团队关系举例
5.通过业务分层建立异步开发策略
6.某手机企业产品分层的举例
7.某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发
8.练习：如何实现业务分层

四、技术战略规划管理
本章节学习目标：理解技术在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。
1.什么是技术战略规划？技术战略规划包含哪些内容？
2.技术路线图概念
1）.通过技术规划描绘现在和未来
2）.技术路线图主要特征
3）.技术路线图的价值
3.核心技术能力的培养是一种战略行为
4.技术战略规划需要回答的几个问题
5.技术规划的典型过程
6.技术规划流程的五个步骤
1）.Step1：市场分析
2）.Step2：产品分析
3）.Step3：技术分析
4）.Step4：技术项目分析
5）.Step5技术管理
6）.模板展示及演练
7.技术规划信息来源方式：高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等
8.技术战略规划案例
9.各种技术的定位
10.技术规划与产品规划相结合
11.H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比
12.技术规划对组织的要求。
13.案例分析

五、技术预研项目管理
本单元学习目标： 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等
1.产品开发与技术研发的先后顺序
2.预研与技术开发概述
1）.为什么要进行预研?
2）.预研的分类
3）.预研与技术开发流程
3.为什么要技术预研
1）.什么是技术预研
2）.技术预研的意义
3）.技术预研与开发的区别
4）.预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系
5）.预研项目要经过立项转为开发项目示
4.技术预研流程
1）.技术预研流程与产品开发流程的主要联系和区别
2）.预研项目各阶段目标、活动讲解
3）.预研项目任务书讲解、举例、练习
4）.预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件
5）.业务计划书模板讲解
5.研讨与演练：请描述公司的预研流程
6.技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
1）.预研项目生命周期、阶段划分
2）.预研项目各阶段的主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段
3）.预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解
4）.技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式
5）.预研项目要经过多个计划阶段的原因
6）.预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证（PQA）
7）.测试人员要参与预研项目吗？
7.预研项目决策管理
1）.预研项目多个决策评审点：评审业务计划书
2）.预研项目有多个计划决策评审点
3）.市场信息等变化时要增加临时决策评审点
4）.结构化的决策评审过程，某高科技公司决策过程讲解
5）.预研项目决策评审团队：IPMT/ITMT（集成组合管理团队/集成技术管理团队）人员组成、职责
6）.预研项目团队要制订决策汇报材料
7）.预研项目决策汇报材料模板讲解、示例
8）.决策团队使用决策检查要素进行决策评审
9）.预研项目决策结论的特点
10）.计划决策会议上签署预研项目合同
11）.某高科技公司项目合同模板讲解
8.预研项目技术评审管理
1）.预研项目中5个高级别的技术评审点设置
2）.预研流程中的5个技术评审对象
3）.技术评审的过程实例
4）.技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过
9.预研项目知识产权管理
1）.文献检索活动、检索报告模板讲解
2）.知识产权分析：公司智力资产分析、专利产权分析
3）.制订专利申请计划、专利申请计划模板讲解
4）.制订专利申请文件、专利申请
5）.通过技术评审保证知识产权分析活动的落实
10.技术成果转化计划制订、成果推广
11.如何验收预研项目：专家评审、客户试用
12.预研项目验收评估要素
13.预研流程裁剪指导说明
14.本章节学习目标总结
六、技术管理组织建设与绩效评估
本单元学习目标： 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责。
1.某中型科技企业技术体系组织结构设置
2.某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责
3.基于矩阵式管理理论设计跨部门团队
1）.矩阵式管理和职能式管理模式的区别
2）.研讨：IBM矩阵式管理优劣分析
4.5.5. IPD模式下技术管理业务团队职责
1）.某集团公司业务团队总体结构图
2）.某中型科技企业业务团队组织结构图
3）.技术管理团队和产品管理团队要相互配合
5.各业务团队职责及绩效管理
1）.公司集成技术管理团队（ITMT）职责
2）.ITMT KPI指标
3）.技术管理专家组（TMG）的职责
4）.TMG KPI指标
5）.产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责
6）.PRT/TRT KPI指标
七、课程总结

技术规划管理课程培训

班组长综合能力培训

【课程背景】
班组长、工段长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，他们管理的好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量,因此班组长、工段长是否尽职尽责至关重要。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长、工段长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的培训来提高管理水平……                                            
班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。

【课程目标】
转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识；
正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；
了解现场管理的架构及领导方法，掌握现场日常管理的内容和要点；
了解班组长应具备的管理能力与技巧；
了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法；
学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能；
掌握必备的技能，提升领导能力成为一名出色的主管；
有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；
掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系

【课程时间】2天，6小时/天（可依据企业需求进行调整）
【课程对象】生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等基层管理人员

【课程内容】
自我修炼
一、班组长角色认知
1.新时期下主管面临的挑战和机遇
2.班组长应具备的基本功
3.班组长的多角色转换
4.学会从员工心态，转变成为班组长的心态
案例分析：班组长到底应该做什么？

二、班组长的自我管理
1.班组长的使命感、价值观 
2.班组长应有的工作态度
3.班组长的具体职责、技能要求及基本能力
4.班组长的职业化观念的树立
5.最受员工欢迎的班组长
6.班组长要能帮助员工塑造责任 
7.班组长应该学会让员工成长
8.生产中，办法总比问题多
9.生产中的速度与质量同样重要
10.生产管理中，班组管理很重要部分
11.班组是生产任务的落实点
解决的问题：
作为基层管理者应该具备的素质
班组长的角色纠偏
班组长应履行的角色责任
班组长职业化意识的树立
明确职权与非职权的差异及作用
管人

三、管理的概念
1.目前班组管理存在的几种怪现象
2.如何认识管理与管理者  
3.管理的要素与演进
4.管理的五大要素
5.管理者应有的基本态度与意识
6.基层班组管理的意义与内涵

四、沟通与人际
1.有效沟通对班组管理的重要性
2.告知工作情况
3.鼓励优良行为
4.异动事先沟通
5.发挥潜能志向
6.有效沟通三行为——听、问、说
7.如何有效表达、提问、倾听
8.造成沟通障碍的原因
9.身体语言：非文字语言之效果
10.水平沟通
11.如何与同级、下属、上级沟通
12.如何向上级汇报工作
13.沟通策略的分析运用
14.沟通的PAC理论
案列分析：什么才是良好的沟通
1.现场人际关系处理
2.如何与上司相处
3.不同类型员工的特点与管理
4.问题员工的特质与管理
5.人际关系与领导
6.增进人际关系的四原则
7.发掘人的潜能
8.性格与人际关系
9.情绪与压力管理
10.冲突问题的来源
11.解决问题的四阶段法

五、高效的团队建设
1.从《水浒》看团队与团伙的差别
2.什么是团队文化，它的基础在哪里
3.“精英团队”是否就是高效团队
4.高效团队的特征
5.团队协作的八大原则
6.团队发展阶段与建立步骤
7.怎样留住团队中的人才
8.三个故事分析执行力
9.我们的执行力为什么老是被抱怨
10.执行力不良究竟是什么原因
11.怎样修炼才能提高我们的执行力
12.执行力提升的九原则
案例分析：王班的苦恼

六、有效激励
1.马斯洛定律了解员工需求
2.激励的含义和本质，从需求说起
3.激励是符合人性的管理方式
4.工作为什么需要激励
5.分清四类员工
案例分析：从三个石匠的谈话寻找员工需求
6.常见的员工需求分析
7.由外而内的把握员工需求
8.员工需求不满的行为和有效管理措施
9.有效激励的三个特征
10.物质激励的局限性
11.激励策略-好用不贵

七、教导与培育
1.班组长的责任—工作教导
2.教导发生的原因
3.教导发生原因
4.工作知识和责任知识的教导
5.员工培育形式与方法
6.培育前的准备
7.工作教导误区
8.指导员工的技巧
9.多能工的训练
10.教导时间表和工作分解表的制作
11.正确的员工培育四阶段法
12.建立配套的激励制度
13.班组教导学习的优势
14.工作知识与责任知识的教导
15.员工培训形式与方法的多元化
16.点滴教育——工作学习化、学习工作化
17.移动互联网与我们学习型班组创建的关系
解决的问题：
利用沟通搭建人际关系的桥梁
学会增进人际关系的方法
明白团队及团队文化的关键在哪里
怎样修炼我们的执行力
怎样搭建学习型班组
员工教育方法及方式的多元化促进班组长不断学习
理事

八、现场5S管理与目视化
1.现场管理的“金科玉律”
2.真假5S——5S推行的误区与推行技法
3.如何正确使用5S工具
4.成功推行5S的注意要领和有效技巧
5.现代5S活动的开展实战指导
6.使企业5S活动开展不再流于形式
实例分享:5S推行图片展示
案例：5S在中国企业难点分析和对策
1.5S的升华
2.全面可视化管理
3.目视管理的内容与效果
4.目视管理的水准
5.12种目视管理工具的应用
6.推行目视管理的基本要求
7.彻底目视化管理的实施方法
图片：着名企业现场与目视管理图片
思考题：请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理
1.看板管理与现场
2.看板在不同企业现场中的应用
3.看板制作和设计要点、技巧
4.稳健推进看板管理

九、现代企业的设备管理（TPM）
1.全面生产保全是一种全新的工作方式
2.TPM的起源，理论的兴起，管理体系
3.推进TPM活动的主要障碍
4.TPM的3大思想
5.推进TPM的目标及4大成果
零灾害
零故障
零不良
零浪费
6.TPM的“四全”原则
7.TPM的八大支柱
8.TPM的目标
9.机器设备的使用、点检、保养  
10.设备保养与维修              
11.发生不良时的处理方法
12.现场设备日常点检与保养
13.做好设备仪器的日常管理要点
14.做好设备管理的目视化和点检
15.认识工序设备的真实效率OEE
案例分析：设备为什么会坏
16.做好设备管理的三好四会五定

十、品质管理
1.接受一个崭新的品质观点   
2.正确的品质意识是良好品质的基点
3.质量与成本的关系
4.产品质量的重要性  
5.质量管理的几个数字
6.质量意识的建立    
7.质量管理的“正思维”
8.防止发生          
9.防止流出及防止再发
10.自纠自查与QC小组
11.PDCA与SDCA的关系
12.永不停止的改善是质量进步的唯一出路
13.时刻认知——质量是制造出来的

十一、成本管理
1.浪费定义及类型                       
2.如何识别现场中的浪费
3.工厂中常见的浪费及控制 
4.现场中的七大管理浪费 
5.现场中的12动作的浪费 
6.成本控制的方法
7.降低成本从“挖潜”做起
8.成本目标设置与分解
9.激发员工“潜能”
10.加强旨在“节约型”班组的改善上

十二、效率管理
1.为什么需要标准化作业
2.假效率与真效率
3.个别效率与整体效率
4.怎样实施均衡化生产
5.人的自动化与少人化
6.作业观察与改善的深入实施
7.看板的适时运用
8.多能工的培养
9.快速换模的四大原则
v区分内部作业转换与外部作业转换
v内部作业转换尽可能转换成外部作业
v排除一切调整过程
v完全取消作业转换操作
10.缩短换模时间的六种方法
11.IE改善常用的方法

十三、问题发现与改善
1.发掘与解决问题是企业发展内在动力
2.面对问题的心态
3.认识和识别问题的根本原因
4.问题分析与解决正确之程序
5.现场的问题分析与解决技巧
6.基本分析工具
7.现场改善的基本规则
8.现场改善是成本降低的基础
9.改善给企业及个人带来的影响
10.改善合理化四步骤
11.PDCA循环改善工具应用
解决的问题：
明确5S活动对现场管理的作用
了解及学会现场管控的工具与方法
学习提高工作生产效率的合适方法
学会问题的发掘与解决
学会解决问题的工具及方法
遵循“三直三现”的原则进行改善

班组长综合能力培训

产品平台和模块化设计课程培训

【课程背景】
随着产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈，能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。
作为企业的领导者及研发管理者，您一定面临着以下问题或挑战：
如何实现基于产品平台去开发产品？
如何规划产品平台？
如何进行技术规划？
如何进行CBB（公共共享模块）设计？
如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？
……课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。

【培训收益】
了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式；
分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；
理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义；
理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系；
掌握平台规划的过程、工具与方法
掌握技术研发的过程与方法；
掌握组件设计的过程、工具与方法；
掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计
【培训课时】12小时（2天）
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家

【课程大纲】
一、企业在研发管理面临的问题及解决方案
案例分析
企业研发管理面临的问题/挑战
解决方案-基于平台的异步开发模式
技术研发与产品开分离的价值
什么是产品平台？
产品平台的特点
技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
某公司的产品平台（示例）
产品平台与CBB使用举例
推行产品平台及CBB的价值
业界优秀公司推行产品平台及CBB的收益
产品平台化研发中常见的问题与对策
研讨：贵司在平台化开发中遇到的问题
二、产品平台战略与产品平台规划
产品战略规划
产品平台规划方法
产品平台梳理
练习:产品平台定义

三、技术规划和技术开发
技术行为对企业战略实现的价值
核心竞争力对技术要求
国内企业技术战略管理与标杆的差距
影响技术规划的要素
技术规划流程
技术研发
技术研发项目的技术和业务评审
研讨
产品平台战略
产品平台规划方法
产品平台梳理
构建模块(BB)的定义与属性
CBB与BB的区别
CBB典型实例
CBB规划时机
CBB规划输出
练习:产品平台定义
技术规划流程

四、共用组件规划及开发
系统设计模型
系统分解与分配
组件设计过程与方法
CBB管理流程
CBB管理的相关角色与职责
CBB管理工作内容
模块组件的入库流程
谁来组织评审CBB入库
谁参加CBB评审
评审什么
评审依据

五、共用组件使用及管理
概念阶段：识别CBB
确认CBB的使用比例
计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB
开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB
测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例
组件设计对BOM系统的要求
将重用的部件在BOM结构树上进行整合
发布阶段：CBB的推广问题及其解决
在原有产品基础上优化组件的案例
为何不愿意贡献CBB
为何不愿意使用CBB
演练

六、平台化研发组织和绩效管理
研发组织结构的比较
公司级研发管理职能部门角色与职责
产品线级研发职能管理及其职责
研发中各专业团队的构成与职责
研发中各专业团队的构成与汇报关系
技术管理的责任矩阵
CBB管理的相关组织
ITMT的考核
研发相关职能部门的考核
TDT的考核
PDT的考核
研发人员个人/岗位的考核
研发绩效管理
如何从绩效管理监督促进CBB的构建与分享
案例

产品平台和模块化设计课程培训

精益生产管理课程大纲

【课程背景】
精益生产，是因为日本汽车业本世纪在世界崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（TPS）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法，精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。

【课程目标】
1.通过全程模拟演练，系统的掌握精益生产在企业的收益及如何运用
2.提升改善意识和改善能力
3.掌握精益生产的实施技法与推行方法
4.预测及制定合理的生产计划，提升准时交货能力、有效降低库存成本！做到良好物料损耗
5.控制和备料管理，运用准时化生产方式提高生产效率。
6.缩短生产周期时间、提升面积生产性、提高企业竞争力
7.解决生产过程的常见疑难问题如：准时交货率低、库存日益增多、生产不均衡及人员变动大、停工待料、难以应付紧急插件等

【课程时间】2天——3天，6小时/天（可依据企业需求进行调整）
【课程对象】工厂经理、精益推进团队、生产系统各部主管、现场管理者、制造部长

【课程内容】
精益意识改善篇
一、精益生产概述
1.中国制造业的“新常态”
2.企业内部常见问题
3.精益生产的起源
4.精益生产的发展
5.精益生产的核心价值
6.目前部分企业实施精益生产的障碍
7.14项管理原则
8.精益管理终极目标七个“零”
9.精益管理与精益生产
10.精益生产与精益思想
案例分析：传统企业与精益企业的区别

二、精益意识改变
1.精益生产意识改变的重要性
2.基于基层意识改善的精益
3.管理的定义
4.管理的12大内容
5.管理者意识转变是精益改善的原动力
v自我修炼，管理者要有思路，有方法
v管好员工，下属干活有能力，有意愿
v正确做事，完成工作有效率，有业绩
v会带队伍，团队建设有活力，有士气
6.员工意识的转变是精益促进剂
v改善给企业带来的影响
v改善的误区
v帮助员工拥抱变革
v企业利润及成本模式分析
7.浪费意识的转变
v了解识别浪费
v企业常见的几种浪费
v识别并挖掘浪费
v寻找浪费的4M方法
8.库存意识的转变
v企业库存的来源和危害
v库存的冰山现象
v库存不是必然的
9.效率意识的转变
v假效率与真效率
v个别效率与整体效率
v可动率与运转率
10.全局意识的转变
v精益生产一定是全系统的
v精益生产的并行工程
v对整个运营过程的分析
精益推行方法步骤篇

三、精益生产-工具与方法
1.精益生产之：5S运动与目视化管理
v5S推行的误区与推行技法
v现代5S活动的开展实战指导
v实例分享:5S推行图片展示
v5S的升华
v实景拍照及摄像前后对比法
案例：5S在企业难点分析对策（真假5S）
v全面可视化管理
v目视化管理的范围
v彻底可视化管理的实施方法
v可视化参考标准（部分）
图片：着名企业可视化管理图片
v看板管理与精益管理
v真实的Kanban管理——精益生产中“Kanban”的真实词义
v看板在不同企业现场中的应用
v看板制作和设计要点、技巧
v如何稳健推进看板管理
2.精益生产之：标准化作业
v为什么需要标准化作业
v标准化作业实施方法
v标准化作业的三大要素
v标准化作业相关的要求
v标准化作业的基础
3.精益生产之：流线化生产
v精益生产的硬件基础--流线化生产
v流线化生产与批量生产的差异
v流线化生产的八个条件及步骤
v流线化生产的设计原则、要点
v柔性单元生产的实施
v单件及小批量物流
案例分析：某大型电子厂装配线的流线化经历  
4.精益生产之：生产均衡化
v均衡化生产的目的
v节拍时间的意义
v生产均衡化的策略和方法
v均衡化的生产日程的指定
v均衡化生产的四个层面
v依据4M1E做好产前准备
v生产进度随时掌控
v在制品占用量分析
v混流生产是均衡化生产的最高境界
5.精益生产之：设备管理（TPM）
v全面生产保全是一种全新的工作方式
vTPM的起源，理论的兴起，管理体系
v推进TPM活动的主要障碍
vTPM的3大思想
v推进TPM的目标及4大成果
零灾害
零故障
零不良
零浪费
vTPM的“四全”原则
vTPM的八大支柱
vTPM的目标
v机器设备的使用、点检、保养  
v设备保养与维修              
v发生不良时的处理方法
v现场设备日常点检与保养
v做好设备仪器的日常管理要点
v做好设备管理的目视化和点检
v认识工序设备的真实效率OEE
案例分析：设备为什么会坏
v做好设备管理的三好四会五定
6.精益生产之：快速换型和缩短周期（SMED）
v缩短生产过程时间的四大优点
v分析：生产过程时间三要素
v快速换模的四大原则
区分内部作业转换与外部作业转换
内部作业转换尽可能转换成外部作业
排除一切调整过程
完全取消作业转换操作
v缩短换模时间的六种方法
将外部转换作业标准化
只把该设备必要的部分标准化
使用快速紧固件
使用辅助工具
推行同时作业
7.精益生产之：零库存管理
v库存的基本形态
v库存浪费的原因分析
v在制品库存控制 --在制品库存控制真谛
v供应链与库存管理
v呆废料的管理与防治
v库存管理的A、B、C
思考：我们是否可以做到真正的“零库存”
8.精益生产之：质量安定化管理
v品质变异的来源
v零缺陷
v品质中的“六个三”
v零不良原则
v客户导向的品质目标管理
v品质成本的管理
v设计与制造质量与成本之关系
v全员质量意识再造与控制
9.精益生产之：准时化生产（JIT）
v准时化生产的特点
v准时化生产与拉式生产
v准时化生产方式(JIT)运用方法 
v如何实施准时化生产
v拉动式生产的支持系统介绍
v一个流生产
10.精益生产之：推行技法
v布局改善
v多能工培育
v5S与目视化
v防错、防误、防呆
vIE工程改善
vSMED

四、精益生产的推行步骤
1.精益思想意识导入
v事务部门推行精益管理好处
v推行精益管理的几个要项
v全面提升现场管理水平
2.精益工具实施
v实施同步化生产
v单件流；
v按工艺顺序布置设备，尽可能达成装备流水线化；
v实行节拍生产；
v按人体工学原理布置作业区域；
v培养多能工，实现少人化；
v尽可能使用小型设备便于再布置；
v按单元性质形布置生产线；实施标准化作业
v实施均衡生产
3.精益系统建立
v研发部门的模块化设计
v生产制造部门的装备线与人员的柔性
v企业所有组织工作的提速
v建立生产组织结构的柔性
4.精益文化的普及
v点-线-面-链推进方式
v追求变革 全员参与
v激励渐进 自动自发
持续改善提升篇

五、问题挖掘的方向
1.问题是对具有问题意识的人，才成为问题。
2.没有问题便是最大的问题。
3.问题分类：救火类/发现类/预测类
4.问题的层次：业务层次/管理层次/战略层
5.何谓异常，找出异常的原因便是问题
6.企业进步是不断发现问题和解决问题
7.发现生产问题的金科玉律----追根究底
8.立足现状找问题
9.发现问题的方法
三不法：不合理/不均衡/浪费
5WIH法
4MIE法
六大任务法
头脑风暴法
学员分组操练

六、问题解决的方法
1.两图一表的妙用
2.找出主要原因—关联图法
3.系统处理现场问题
4.生产现场问题解决的系统思维方法
5.问题分析—5Why Analysis
6.分析问题的方法之PDCA手法
7.问题处理四步法
8.对症治疗与根本治序（治标与治本）
9.解决问题的标准程序

七、现场实操演练
成果输出：改善提案
ü寻找改善的点
ü拿出解决方法
ü最终改善成果
ü改善各模块周期
ü现场展示《改善计划》

精益生产管理课程大纲

现场6S管理

【课程背景】：
现场就是市场！没有现场的强力依托，再强大的市场能力也只能画饼充饥。一流的现场管理是优异品质的源泉，是企业增效和市场竞胜的保证。
6S是一切现场管理的基石，6S做不好而奢望其他现场管理有项目卓越的成效，只能是建造空中楼阁。
作为与企业Q（质量）、C（成本）、D（交期）密切相关的基础管理活动，6S正是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全这六项基本步骤，使员工建立持续改善意识、养成良好的工作习惯；从而提升产品品质、改善工作效率、优化工作氛围、提高企业的竞争力和凝聚力。

【课程目的】：
认识6S对企业经营的重要性；
理解6S的基本含义，掌握实施6S活动的基本步骤；
活用6S，推进现场改善和风气培养
掌握优秀的现场管理方法，进一步提升现场管理水平

【课程收益】：
通过6S改善生产环境，提高产品品质；
通过6S提高工作效率，改变员工精神面貌，提高企业凝聚力
打造企业精益生产基础，有助于企业战略性成长

【授课方式】：
全局观、最新理念与管理技巧融合进行
6S基础概念/6S推进实务技巧/6S实例回放与图片

【课程对象】：
生产厂长/经理，各部门经理、车间主任、班组长及储备干部

【课程内容】：
一、前言
1、管理精益化
2、管理人性化
3、作业标准化
4、人造环境、环境育人
5、6S是现场管理基石
6、建立良好的企业文化

二、6S基础篇
1、整理之基本方法
不要物处理要点
2、整顿之基本方法
A、分析情况、划定储藏空间
B、规定储藏方法、订立储藏规则
C、整顿的“3定”、“3要素”操作案例
D、办公室6S管理操作案例
3、清扫之基本方法
A、寻找发生源、执行改善措施案 
B、6S日常确认表制作
4、清洁之基本方法
5、安全的含义及基本方法
6、素养
A、鼓舞士气的晨会
B、礼仪训练
C、优秀企业6S现场再现
 
三、6S应用篇
1、6S推行步骤
A、样板区先行
选择样板区的注意事项
生产现场6S样板制作要点
B、全面展开
C、改善提升
2、6S推进技巧
定点摄影
红牌作战
评分表及结果竞赛
专项活动
领导亮点、暗点观摩
透明化
报告、表彰制度
学习、培训、观摩
破冰行动
寻宝活动
样板观摩
考核评比（评分+信号）
创意改善
命名活动
吉尼斯记录
点检表的应用
早会
目视管理
油漆大战
QC手法运用
看板管理
作业标准化
愚巧法
示例及案例图片展示

四、6S实战篇
1、6S实施的心态调整
A、态度决定一切——为什么员工把6S当成大扫除
B、先从小事做起——日常工作的小差异会造成整体效果的大差异2、6S整体推行的要点
C、领导重视，全员参与，持续维护
D、员工士气的激励
2、6S各阶段的推行要点
A、6S展开手法
B、6S改善布局
C、6S内部审核
D、6S纠正与预防及跟踪
E、6S推行百宝箱

五、6S提升篇
1、6S中目视管理、颜色管理的应用
2、看板对现场管理重要性
3、看板制作要点
4、看板与目视管理优秀企业

六、6S管理的深化
1、6S深化活动
2、全员参与合理化建议的活动
3、6S成果的发布、交流、推广
4、提升全员素质，培养核心竞争力

七、贵企业6S管理现场点评与建议
1、贵企业的生产与现场特点；
2、贵企业司6S实施注意事项；
3、综合讨论及问题解答

现场6S管理

如何降低生产成本

【课程背景】：
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。
每个企业都期望降低工厂成本来满足客户需求，以适应当今激烈竞争的微利时代。如何降低成本、提高生产效率、提升品质并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一.
企业成本的高低，对于企业的生存和发展有着不可估量的作用，对于中国的制造业来说：提高产品品质、降低生产成本、建设超低生产成本的生产体系就变得刻不容缓了.

【课程收益】：
1、转变思想意识，学会如何消除浪费，降低成本
2、学会观察制造现场、防错法的使用、生产线的平衡分析
3、学会识别、分析、解决问题的能力
4、明确企业现场中的常见的浪费、掌握现场改善的有效方法
5、普及学习和应用IE手法，提高生产效率和质量
6、将IE技术与管理有机的结合，压缩成本，追求生产系统整体优化和效率的提升
7、了解成本管理对利润增长的现实意义
8、熟悉工厂成本的构成，树立强烈的成本意识及持续改善的目标；
9、掌握工厂成本管理实战技巧，为您的企业找到降低生产成本的可行方案。

【课程对象】：厂长、经理、工程师、提案改善委员会成员、工厂或车间基层主管及有兴趣之人士等
【课程时长】：2天

【课程内容】：
一、企业资源、技术、特点及方法组成
1、生产现场方面
2、现场信息方面
3、现场物料方面
4、仓库货物方面
5、物料搬运方面
6、作业方法方面
7、现场设备方面

二、识别和挖掘浪费
1、什么是价值？
2、识别浪费
3、识别和挖掘工作中的浪费
4、现场中常见的七大浪费
5、现场中的12动作浪费
6、如何挖掘并减少和消除浪费
7、实施持续改进的措施

三、真假效率与消除浪费
1、认识真、假效率
2、设备的可动率和运转率
3、稼动率和效率
4、正确使用改善工具ECRS

四、标准化作业
1、认识和区分标准化和非标准化作业
2、产距时间、作业顺序、在制品的标准化
3、如何实现多工序操作
4、多能工培养要点和技巧
6、作业动作经济原则
7、动作的改善

五、实现流程效率最大化
1、流水线的生产方式
2、流线化生产与功能性生产的区别
3、流线化生产的条件

六、如何实现作业效率最大化
1、作业分析与改善
2、作业分析与改善要领
3、动作分析与改善
4、动作要素分析与改善要领
5、动作经济原则

七、如何实现布局最优化
1、布局设计的类型
2、布局设计优劣的衡量标准
3、布局设计与改善的原则
4、布局设计的形态
5、布局设计与改善的要领

八、如何实现人机配合效率最大化
1、人机配合分析与改善
2、人机配合分析与改善的作用与意义
3、人机配合改善的原理、思路与要点
4、人机配合改善要领

九、实现生产线平衡效率最大化
1、何为生产线平衡
2、平衡线计算
3、生产线平衡分析与改善
4、生产线平衡改善方法要领
5、平衡线对降低成本和减少浪费的作用

十、改善是降低成本和减少浪费的重要手段
1、改善给企业带来的影响
2、改善的误区
3、改善合理化四步骤
4、找问题的方法和技巧
5、现场IE改善
6、识别并改善企业瓶颈
7、推行JIT必要性

十一、生产成本控制的工具与应用
1、现场成本控制的前提－损失分析
2、成本控制与降低的工具
1）走动管理与“三现管理”
2）IE方式浪费清除法
3）PDCA管理循环
4）ECRS法
5）MODAPS法
6）Pokayoke防呆
7)TPM管理工具
8)5S管理
9）SMED法
10）jidoka生产
3、现场管理的三大利器
1）标准化
2）目视控制
3）看板管理

十二、成本降低的方向
1、库存成本降低
2、人工成本降低
3、材料利用率提升
4、质量成本降低
5、缩短交货期
6、适时适量采购
7、把多余的制度丢进垃圾桶
8、全员参与

十三、企业成本管理案例分析

如何降低生产成本

制造业成本控制与效率提升课程

【课程目标】：
掌握当今制造业公认的最有效的现场改善与成本
控制的实用工具与方法
树立强烈的成本意识与持续改善的目标
以现场考察企业为对象，点评一流制造企业的现场管理“奥秘”
促进企业从粗放型生产管理向精细化管理的转变
【课程时长】：2-4天

【课程大纲】
第一讲：导致制造成本增高的现状分析
一．人员不能有效利用
1．岗位设置不合理造成的人员浪费
2．大兵团作战，造成严重的窝工现象
3．干部内耗，奏出的是不和谐音符
4．管理者能力不足，人员管理问题多
5．管理方法陈旧，新生代员工不配合
二．生产计划存在的弊端
1．不切实际的生产计划形同虚设
2．兵来将挡、水来土掩式的无计划生产
3．计划不能灵活变通
三．物料管理失调造成的生产紊乱
1．缺乏对供应商管理导致的物料入库紊乱
2．物料品质异常导致的生产停滞现象
3．采购人员技能不足造成的物料到货异常
4．仓库管理失调造成的物料管理失控
5．现场协调不力造成的失衡现象
四．无序生产造成的成本增高
1．生产统筹不力造成的无形成本
2．工序之间协调性差导致的成本攀升
3．局部利益至上导致的成本增加
五．沟通不畅导致的信息断层
1．缺少沟通造成信息中断
2．相互钳制影响生产顺利进行
六．技能不足严重制约生产
1．干部管理技能不足造成的生产瓶颈
2．员工技能不足导致工作效率低下
3．车间非生产职员技能不足造成的软成本
七．杂乱订单打乱计划增大生产成本
1．该优化的客户没有优化
2走入了“客户至上”的误区
八．品质误区带来的困扰
1．“品质越精良越好”的观点是在误导中小企业
2．“一点点瑕疵无所谓”的观念制约着品质提升
九．效率低下是中小企业难以跨越的坎
1．企业高层轻视培训，导致整体效率低下
2．职务培训欠缺，导致干部管理技能不足
3．岗位培训不落实，造成员工操作技能不足
十．工艺流程落后是中小企业的生产瓶颈
1．落后的工艺流程严重制约着生产线
2．企业干部不懂得工艺流程创新的重要性
十一．经验式管理对生产进步的阻碍作用
1．“经验式管理”的优与劣
2．“经验式管理”的排他性
3．缺少“经验”与“科学”的博弈
十二．用人不育人，在低层面管理兜圈子
1．传统的用人观念扼制了生产进步
2．狭隘意识影响人才培育和成长
3．人才欠缺导致生产管理恶性循环
十三．缺少学习和进步的思想
1．管理人员的思想吊死在“经验树”上
2．团队负责人不营造学习氛围
3．当一天和尚撞一天钟的思想在作崇
十四．缺少发现问题、解决问题的意识
1．遇到问题上交或推诿，缺少主动解决的意识
2．错失解决问题的最佳时机
3．让问题成为困扰效率和品质提升的拌脚石
十五．团队士气低落，战斗力、执行力欠缺
1．员工士气低迷影响效率提升
2．生产线战斗力欠缺弱化了企业竞争力
3．没有执行力，完成订单和生产计划缺少基础

第二讲：控制制造成本的重要措施
一．扩充管道，让生产顺畅起来
1．被动挨打不如主动出击
2．寻找制约生产的瓶颈
二．剑走偏锋，寻找突破瓶颈的方向
1．打破惯性思维，拓宽思考路径
2．让思路和理念来一次博弈
3．掌握寻找流水线瓶颈的方法
4．考虑以最小的代价突破瓶颈
三．超时俱进，步伐能否再快些
1．突破瓶颈需要超时俱进的思想
2．当骏马，不做老黄牛
3．目标能否再高些
4．突破瓶颈需要冠军心态
四．技能提升，掌握突破瓶颈的金钥匙
1．方法正确，瓶颈才能突破
2．技能过硬，突破瓶颈才有基础

第三讲：开源节流，成本管理重头戏
一．管理干部要学会扬长避短
1．“开源”，现场管理要“扬长”
2．“节流”，效益从“避短”中获得
二．管理水平高低，要用效率说话
1．效率是生产现场最给力的发言权
2．你的效率在同行业处于什么水平
3．你的工作效率还有提升的空间吗
4．你负责的部门生产效率还能提升吗
5．还有更好的提升效率的方法吗
三．管理是否有效，要用品质说话
?1．给自己制造的产品品质打分
?2．解决品质问题要从加强意识开始
四．管理效益优劣，要用成本说话
1．高产值不代表高效益
2．成本能低一些吗
3．浪费成本等于犯罪
4．用老板的心态看待成本
五．管理效果好坏，要用结果说话
1．完成任务不等于好结果
2．整体效果第一，自我意识退后
3．锁定目标，争取更好

第四讲：素养提升，高效率造就高业绩
一．团队素质是业绩增长的基础
1．局部效率不等于整体业绩
2．没有高素质团队，就没有高业绩产生
3．团队素质既要优秀也要卓越
二．优秀团队的标志
1．理性管理：科学与规范的管理标准
2．士气高涨：工作中充满激情
3．技能娴熟：各项技术水平行业领先
4．执行力强：完成目标不打折扣
5．精诚合作：放大团体优势
6．业绩超群：高效和精良是业绩的要因
7．成果共享：成果、经验、技术能团队分享
8．追求进步：积极向上的学习精神
三．培养+淘汰是提升团队素质的有效方法
1．培养、教育是团队素质提升的途径
2．一团和气培养不出高素质团队
3．用好团队建设二七一法则
4．记住优秀团队的口号：大家一起
四．提倡自我OJT，让成员跟上团队脚步
1．培养自我OJT的心态
2．掌握自我OJT的技能
3．遵循自我OJT的步骤
4．把握自我OJT的核心
5．锁定自我OJT的目标

第五讲：流程再造，让生产多快好省
一．生产流程的误区
1．顺畅流程不等于高效流程
2．沿袭传统流程的习惯
3．忽略流程问题引发的浪费行为
二．强化创新流程的意识
1．生产过程的结构流程
2．克服沿袭已有流程的懒惰思想
3．打破对流程创新的恐惧心理
4．用倒推法优化流程
5．正确理解流程创新的意义
6．养成创新的思维习惯
7．生产流程再造应遵守的规则

第六讲：要点控制，10大生产成本管理
一．人员管理的有效方法
1．80后90后员工管理方法
2．新员工的教导与有效管理
3．培训和教导是最高明的管理
4．人力成本控制
二．计划管理的可行方法
1．如何制订生产计划
2．如何实施生产计划
三．生产模式的便捷方法
1．流水线生产模式
2．精益生产模式
3．适用式生产模式
四．过程控制的有效方法
1．制造过程中的人员稳定
2．物料供给是否顺畅
3．在制品的质量稳定
4．工序间的协调
5．生产设备检测
6．生产进度能否跟上生产计划
五．时间管理的科学方法
1．学会分割时间
2．合理运用时间
3．学会总结归纳，规律管理时间
六．物料管理的控制方法
1．现场物料管理存在的问题
2．掌握现场物料控制5大措施
七．设备管理的经济方法
1．前期管理——设备磨合期注意事项
2．中期管理——设备维修与养护
3．后期管理——设备改良与组织完善
八.在制品管理与成本控制方法
1．半成品管理办法
2．成品管理措施
3．在制品搬运成本控制
4．在制品品质成本控制
5．生产线无序生产成本控制
6． 生产线工伤、事故成本控制
7．在制品管理成本控制
九．生产空间管理的布局方法
1．如何科学规划生产空间
2．生产空间合理使用
3．生产空间成本控制
十．高效执行的务实方法
1．找到执行力差的“源因”
2．中小企业执行力的误区
3．加强执行力的方法

第七讲：现场改善，低成本生产创效益
一．改善的目的
1．使工作更容易、更安全
2．改进质量、使工作更有生产率
3．节省时间及成本
4．让生产现场更加规范
二．深化6S管理改善现场
1．常规推行6S存在的认识误区
2．怎样推行6S才能事半功倍
3．关注细节要细致入微
三．改善就是解决问题
1．什么是问题
2．现场发生问题时，生产干部怎么办
3．走动式管理，预防比解决更重要
4．遇到问题时，当场采取暂行处置措施
5．将工作标准化，防止问题再发生
四．现场改善，目标要有升有降
1．不是所有的目标都是合理的
2．科学评估，合理升降目标
3．目标不是孤立存在，要和现场协调统一
五．如何实施现场改善
1．找出妨碍改善的障碍点
2．掌握科学的改善步骤
3．运用好现场改善4个妙方
4．现场改善要遵循的10项原则
六．改善现场必须具备的四种心态
1．积极的心态
2．学习的心态
3．老板的心态
4．卓越的心态

制造业成本控制与效率提升课程

现代设备管理课程

【课程目标】
1. 理解全员设备管理与维护的意义与重要性，弄清楚全员设备管理与TPM的关系，掌握全员设备管理构建的思路。
2.学习和掌握全员设备管理的零故障管理思想。
3.弄清楚TPM推行的五大支柱和八大支柱及十二步骤。
4.掌握自主维护保养与TPM小组开展的要点，有效推进设备日常维护保养，构建设备管理之第一防线。
5.学习和掌握专业管理的基本步骤和思路。

【课程对象】
1、制造企业厂长、生产副总、生产/制造部经理、设备部经理，TPM活动推进骨干参加；
2、企业制造部门各级主管、设备保养及维修工程师、生产技术部主管及工程师、现场改善活动小组主要成员参加；
【课程时长】：2天

【课程内容】：
第一讲：现代设备管理活动的发展和管理体系?
◆TPM的发展历程
◆我国企业推行TPM
◆设备一生管理概念
◆TPM定义的狭义、广义与延伸
◆TPM的思想和目标
◆为什么要开展TPM？

第二讲：做好现代设备日常管理
◆设备保养概论
◆设备保养目的与范围
◆设备保养与检查工作体系
◆设备管理中的六大损失
◆一级保养的工作实务
◆二级保养的工作实务
◆三级保养的工作实务
◆设备资料卡的建立与运用
◆设备保养知识培训
◆空压系统的维护保养 
◆润滑系统的维护保养
◆冷却系统的维护保养
◆防护系统的维护保养

第三讲：构建现代设备点检制?
◆设备点检制与专职点检员
◆设备点检制人性化
◆设备点检简单化
◆设备点检工作的管理
◆“三位一体”点检制
◆建立有效性设备点检?
◆设备点检制的“九定”?
◆全员点检监督体系
◆点检项目的确定
◆点检表格的制定
◆设备点检制的标准及相关文件
◆设备的自主点检
◆设备的总点检
◆自主点检活动推进要点?
◆建立对设备专业点检综合管理
◆案例-某着名企业推行设备点检制纪实?

第四讲：零故障与设备有关的损失
◆和设备有关的损失
◆如何预防损失
◆设备操作中的六大损失
◆六大损失与综合设备利用率
◆提高设备综合效率?
◆设备综合效率OEE?
◆三个指针：时间、性能开动率，合格品率?
◆设备损失构成分析?
◆如何达到世界级的设备综合效率
◆设备综合效率与六大损失的关系
◆设备为何会出现故障?
◆何时发生设备故障
◆强制劣化与自然劣化
◆零设备故障损失
◆分析及预防加速劣化对策
◆排除微小缺陷
◆检测早期征兆
◆加强技能学习
◆PM分析应用
◆设备故障处理技能大赛

第五讲：强化现代设备预防管理—自主维护活动?
◆设备维护的类型
◆何谓自主维护
◆自主维护的目的
◆自主维护活动的前期准备
◆自主维护的观念
◆自主维护活动的准备
◆自主维护的七个阶段
◆初级清扫
◆关于缺陷
◆清扫时的检查要领
◆初级清扫的方法
◆建立全员设备活动情况展示板
◆发生源、困难部位改善对策
◆困难部位改善事例
◆制定基准书
◆编写日常检查基准
◆自主维护的三大法宝
◆现场自主维护的目视管理实践?
◆自主维护活动的成功关键?
◆如何进行自主维护诊断?
◆自主维护活动常用分析工具

第六讲：建立现代设备专业维护维修综合管理?
◆设备管理的领域
◆设备管理的目的及目标
◆保全方式分类
◆设备管理2大重点指标
◆MTTR与MTBF计算
◆设备的8大浪费和生产综合效率的关系?
◆设备一生管理的理念?
◆设备前期管理的基本内容?
◆设备润滑管理的工作重心?
◆重点设备的确定与设备分级管理
◆建立计划保全的基本框架
◆计划保全的主要内容
◆计划保全的推行步骤
◆设备履历管理及相关表单?
◆案例-某着名企业的计划保全活动?

第七讲：现代设备常用管理技巧
◆小团队活动
◆目视化管理
◆目视管理板
◆定点摄影
◆红牌作战
◆主题活动
◆单点课程（OPL）
◆5Y分析
◆SMEDI
◆会议
◆观摩学习
◆发表活动
◆合理化建议
◆观摩学习

第八讲：课程总结

现代设备管理课程

企业安全生产管理课程

【课程背景】：
从近几年生产中发生的事故原因分析来看，多是由于员工安全意识淡薄、安全管理不到位、安全制度不落实造成的。
安全工作从管理抓起，管理工作从基础抓起，基础工作从安全培训抓起，切实加强安全管理人员、一线工作人员的安全生产意识和提高安全生产管理技能水平是本课程的出发点。 
本课程在帮助管理人员正确树立安全管理意识的基础上，总结了国内、国外着名企业所沿用的安全生产管理的理念、方法与工具，切实让学员掌握实现零事故安全生产的方法，真正将“安全第一”落实到执行的层面。内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本课程的最大特色！

【课程目标】：
◆ 帮助学员正确树立安全生产的意识
◆ 让学员了解企业安全管理和系统安全分析的原理和方法
◆ 了解职业安全健康管理体系、安全管理体制、企业安全管理制度和评价；
◆ 了解国际着名企业的安全管理的实践和经验 

【课程大纲】：
前言：
生产安全意识树立
◆观看“生产安全事故现场”（血淋淋的现场，血淋淋的教训）

第一部分：安全生产管理概述与安全法规
◆安全生产管理基本概念
◆ 现代安全生产管理简介
◆ 我国安全生产管理方针
◆我国安全生产法律法规体系
◆安全生产法
◆安全生产保障、人员的权利和义务、监督管理、应急救援与调查处理
◆管理的法律责任与风险控制
◆管理职责、行政责任、民事责任和刑事责任
◆《安全十三五规划》的挑战与机遇

第二部分：零事故安全生产管理的价值
◆马斯洛需求层次理论
◆ 安全事故所产生的损失：直接与间接
◆ 安全事故冰山理论(海因里希理论)
◆ 谁从安全中获益？
◆ 管理人员的责任

第三部分：危害与风险辨识与评估
◆识别评价的重要性
◆识别评价前的准备
◆识别评价的基本步骤与要求
◆识别评价的实施
危险源识别
风险评价
风险控制计划

第四部分：事故应急预案
◆事故应急救援体系
◆事故应急救援预案的策划与编制
◆事故应急救援预案的演练与评审

第五部分：安全培训与检查
◆ 安全培训的内容和方式
◆ 安全培训的展开
◆ 安全检查的内容和方式
◆ 制定安全检查表
◆ 安全检查的事实
◆习惯性违章的因素与预防

第六部分：安全事故的处理
◆ 确定生产事故的性质
◆ 紧急处理生产事故
◆ 调查生产事故
◆ 分析生产事故
◆ 计算伤害率

第七部分：安全生产常识
◆ 工厂一般安全规定
◆ 粉尘爆炸引起的思考
◆ 用电安全
◆ 设备安全与排查
◆ 危化学安全与管理
◆ 特种设备的安全管理
◆ 现场急救
◆ 消防安全
◆ 密闭空间作业
◆ 高空作业安全管理
◆ 运输安全

第八部分：安全生产体系建设
◆基于行为的安全管理的定义
◆全员安全管理文化
◆安全事故金字塔模型
◆安全管理的原理－ABC模型
◆行为观察与反馈系统
◆角色演练：安全反馈
◆员工自我安全管理的现实需求
◆员工在想什么？
◆实现自我管理的过程
◆实现自我管理的关键
◆现场安全监控的目的
◆现场安全监控的挑战
◆现场监控的内容与方法

第九部分：安全案例分享

企业安全生产管理课程