项目经理岗位职责

培训收益

1、了解项目经理的任职要求及技能模型，学习项目经理的修炼方法；

2、了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；

3、科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；

4、项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；

5、研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；

6、掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；

7、掌握研发项目问题、风险管理方法；

8、研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员？

9、如何进行跨部门的沟通与协作？

10、如何考虑项目管理规范与流程的建立？

 

培训特色

名师精讲：讲师作为中国著名研发管理专家，担任中天华夏公司资深顾问，同时由于其高度的专业性，还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立（HITACHI）咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。

系统实用的内容：课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，结合讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果！

实战与应用：课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。

互动与答疑：互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收。

 

课程大纲

第一部分  项目经理的修炼之道

讲师观点：以道御术是管理修炼的核心思维。项目经理在掌握具体的项目管理技能之前，首先对项目经理的职业发展、任职模型、学习途径进行学习，才能是所学有的放矢。

1、破冰：你最想通过本课程解决什么问题？

2、项目经理是职业经理人么？PM的职业发展路线是如何的？

3、职业化的项目经理的任职要求和职业技能需要哪些？

4、怎样能够使自己快速成为一个优秀的项目经理？

 

第二部分  澄清对项目的认识误区

讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！

1、一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？

2、项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距

2.1、什么才是项目，什么是管理？什么是项目管理？

2.2、这些基本的概念要求我们在项目管理过程中做些什么？注意什么？理解什么？

2.3、案例：项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？

3、课堂演练：如何用扩展要素解决进度压力的问题

4、研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素

5、思考：如何衡量项目成功？

 

第三部分  做好项目管理的前提：产品研发流程

讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。

1、思考：流程应从何而来？为什么定义了流程，却不能提高效率？

2、定义流程的基本思想与方法

2.1、流程定义的三种声音

2.2、流程的五大要素与七大要素

2.3、流程定义的两大原则

3、产品开发流程的结构化问题，如何分层定义（阶段、步骤、活动、任务）

4、研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？

5、讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何理解？

6、产品开发流程与研发项目管理的关系

 

第四部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程

讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节……

1、项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？

2、项目启动的常见误区

3、如何设定什么是有效的研发项目目标

3.1、如何设定项目的愿景？

3.2、案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？

3.3、基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用

3.4、项目目标的难度设定

3.5、项目的量化目标与设定技巧

3.5.1、范围目标

3.5.2、质量目标

3.5.3、进度目标

3.5.4、成本目标

3.5.5、能力目标

4、模板与案例：研发项目任务书

5、定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程

6、建立项目团队

6.1、选择项目成员的注意事项

6.2、如何协调你需要的资源

6.3、如何获得高层的支持

7、项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

8、如何召开项目启动会议

9、“开工宴”吃不吃，如何吃？

10、分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员

 

第五部分  不精于计划就等于计划着去失败

讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中很多项目经理对项目计划既缺乏认识和正确的方法，导致计划流于形式，无法指导项目的有效开展。本部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法

1、如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？

2、项目计划的特性：指导性、可变性……

3、计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）      

4、项目计划≠项目进度计划

5、项目计划的完整内容

6、进度计划制定的过程

6.1、活动定义（WBS）

6.2、分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

6.3、活动排序（PERT）

6.4、学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评

6.5、制定进度计划

6.6、任务时间的估计和计算

6.6.1、工作量估算

6.6.2、活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

6.6.3、成本估算

6.7、项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT 

6.8、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

6.9、学员练习——识别关键路径

6.10、实战案例：如何压缩项目进度

7、项目计划管理的其它部分

7.1、项目质量计划

7.2、项目成本计划

7.3、项目配置管理与数据管理计划

7.4、项目重用计划

7.5、项目沟通计划

7.6、项目风险计划

7.7、项目度量计划

8、项目计划的分层管理

8.1、项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员   

8.2、举例：某项目的完整项目计划

8.3、实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理

 

第六部分  将蓝图付诸实现——执行与监控过程（含风险、问题及质量管理）

讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。

1、案例：研发项目计划控制过程中常见问题

2、怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？

3、高效的项目会议

3.1、例会的频度和内容

3.2、里程碑会议的要点

3.3、项目会议高效的技巧

3.4、需要日例会吗？

4、用数据说话，准确了解项目的状态

4.1、度量和收集哪些数据

4.2、分析项目的进度、成本、质量等数据——常见的项目状态度量指标

5、里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

6、项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

7、QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

8、变更控制：变更的组织、流程

正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！

9、风险管理的意义与过程

9.1、识别风险、识别风险的几种方法

9.2、风险的分类

9.3、风险的级别定义

9.4、风险的概率

9.5、风险响应措施：对待不同级别风险的态度

9.6、跟踪与执行：风险跟踪矩阵

9.7、模板：项目风险管理表

研发项目质量管理的两大方面（质量控制、质量保证）

10、质量保证

10.1、过程质量与产品质量的关系

10.2、质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”

10.3、质量保证工作的思考方式和工作方法

10.4、过程审计与项目过程控制

10.5、常见的集中质量保证操作方式

11、质量控制

11.1、缺陷、失效、Bug及其关系

11.2、缺陷记录日志及其使用

11.3、技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段

12、其他质量活动

 

第七部分   切勿虎头蛇尾——项目收尾过程

1、项目收尾并非宣告结束

2、项目关闭的种类

2.1、项目正常关闭

2.2、项目非正常关闭

3、工作交接和遗留问题处理

4、项目经验教训总结

4.1、对重用的总结

4.2、对质量的总结

4.3、对目标达成的总结

4.4、对管理过程的总结

4.5、对流程优化的建议

4.6、案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例

5、PAL（过程资产库）的管理

6、案例与模板：项目总结报告

 

第八部分 以人为本——研发项目团队管理

讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中……

1、研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响

1.1、职能型组织优点、缺点、适用性

1.2、项目型组织优点、缺点、适用性

1.3、矩阵型结构优点、缺点、适用性

2、案例：集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式

3、学会激励你的项目成员

3.1、项目经理常用的激励手段

3.1.1、里程碑是如何产生激励效果的？

3.1.2、强化激励（正向与负向强化）

3.1.3、行为习惯的形成（案例：习得性无助感）

3.1.4、反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的）

3.2、工作安排与设计的激励作用

3.3、案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？

3.4、项目奖金的得与失

3.5、更多激励手段分享……

4、项目经理的沟通与协调技能

4.1、跨部门沟通的艺术——共赢与博弈

4.2、利用人格分析工具改善沟通的高级技巧

4.3、课堂演练：分析你自己及周围人的沟通风格

4.4、实战分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？

 

杨飞讲师介绍

著名产品与研发管理专家

研发人力资源管理专家

中国产品创新管理第一人

中国十大优秀项目管理培训师

西门子管理学院产品与研发管理类特约讲师

香港理工大学深圳研究院特聘专家讲师

广东省中小企业发展促进会特聘专家

浙江省企业技术创新协会特聘专家顾问

上海交通大学海外教育学院特聘专家

《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、品牌讲师

香港理工大学  工商管理硕士 工学学士

PDMA（美国产品开发与管理协会）会员 

专业背景

杨飞老师，产品创新及研发管理领域的权威专家、资深顾问、高级讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验，率先将国际领先的PDMA-NPDP体系（NPD-BOK）的系统性知识介绍到国内，被誉为“中国产品创新管理第一人”。

杨飞老师曾服务于华为、卓望等知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。他曾经带领团队规划和开发的多个产品均达到市场占有率第一，取得市场领先的骄人战绩。

杨飞老师主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系（IPD-CMMI）、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。杨飞老师对培训需求理解清晰，重点准确，方案具体，剖析深刻，突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

擅长领域

产品战略与规划、产品品牌创新管理、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发绩效管理、研发团队管理等。

核心课程

《从技术走向管理实战》、 《产品战略与产品规划》、《产品品牌战略与品牌创新》、 《集成产品开发管理体系（IPD）》 、《研发项目管理高级实战进阶》、《卓越的产品管理高级实战》、《高效的产品经理高级实务》、《研发人员素养及职业规划》、《产品创新与研发管理突破》、《产品需求管理与开发》、《构建卓越的研发领导力与执行力》 、《产品创新管理体系与实践》、《产品创新与研发突破》、《绩效管理与员工激励高级实务》等