新常态下的销售新姿态

时间：2天（12小时）
◎特点：情境导入，互动问答，案例分析，帮助学员进入到实战状态，并指导学
员应用所学到的工具和方法，主动地去解决现实中的问题和挑战。

引子：带着这三个问题，开始我们的销售新姿态的探索与实践，谢谢！
*较之高增长，现在的中高增长新常态，消费会有哪些数量和质量上的改变？
*消费结构，除了产品结构，客户企业和行业，还会有哪些明显的不同？
*一直合作的老客户，他们对待老供应商、新供应商的态度，会有翻转吗？
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一、慢增长，对销售态势和格局的影响
1、事件回放：中国第一铝抚顺铝业的停产
1）产成品价格持续下跌，售价无法弥补成本
2）生产工艺落后，产品跟不上市场要求
3）电解铝市场严重过剩的一个缩影

2、快增长与慢增长态势下，受益者大不同
1）快增长态势下，弱小企业也能分得一杯羹
2）慢增长态势下，有核心竞争力的企业才有立足之地
3）四种增长方式—规模增长、集约增长、内生增长、外部依赖
4）四种衰退方式—微弱、聚焦、产业链移动、退出


3、哪些类型的客户企业，受到冲击最大？
1）产品结构单调、市场覆盖散弱的豪放型
2）品牌根基不牢、客户关系不强的芦苇型
3）管理效率低、营销效益差的价格杀手型
4）战略随风吹、管理迎风倒的投机分子型
5）方案增值少、服务黏着度低的随大流型

4、哪些类型的客户企业，有机会逆势飞扬？
1）产品可以迅速打开市场的技术创新型企业
2）应用升级方案简单、效果明显的利基高手
3）调动产业链、提供低价高质服务的整合者
4）战略调整快、执行到位早的训练有素型

5、您的现有客户、潜在客户和全新客户，如何归类？
1）客户分类的两个基本方法（宏观与微观）
--宏观分类，行业边界为中心，强调行业属性
--微观分类，经营水平为重点，着重客户购买能力
--延伸思考：您觉得中观分类的时机来到了吗？
2）客户分类的二种常见方式（价值与应用）
--价值分类：潜在/新/老客户、大客户/小客户
--应用分类：自助型客户、深度服务型客户、深度合作型客户
--实战案例分享：山特维克可乐满刀具的三类客户划分与服务
3）汽车等高关注度产品的客户分类，带给您的新启发
--客户群落—人们以全新的方式类聚
--客户社区—客户之间的多变影响，超过企业对客户的单边影响
--讨论：竞争对手的客户分类方法，以及客户对行业界限的自我划分

二、销售动作因变而变的新方向与新方式
1、案例分析：销售大拿的冬天，来的比新手还要早
1）销售大拿们的习惯、动作和偏好，有哪些显著特征？
2）这些特征，又与新常态下的销售要求产生哪些大冲突？
3）销售新手没有经验，也没有包袱，反而可以轻装上阵
4）我们需要认真思考和面对的问题：经验与能力和业绩之间的关系

2、四类客户的销售策略，眼手合一、瞄准靶心
1）走量型客户—降低持续成交成本，寻找不可替代的环节
2）形象型客户—增值服务促成客户增长，树立行业新标杆
3）利润型客户—优化解决方案，在客户变招之前想好招
4）战术型客户—走出低价格、低服务、低评价的交易怪圈
5）课堂讨论：面对您的小组（个人）客户，还有哪些可行策略？

3、一个新方向—从客户到客人，销售对象活起来
1）客户，只是一个销售对象，您的眼里更多的是订单
2）客人，则是一个说生生的伙伴，他所思所想和所行
3）激活销售对象，从深度认知客户需求开始

4、一个新方式客—用好户画布，助你深刻认识客户需求
1）客户是谁？
--客户细分、历史交易数据、行业中地位、客户盈利能力
2）为什么选择我？
--客户认知分析、品牌偏好、行业口碑、竞争标杆（辨识度）
3）客户要什么？
--产品偏好模型、客户需求辨别（嘴里说的与心里想的）、满足客户需求的三个活力要素
4）已成交客户觉得怎么样？
--客户满意度和NPS、客户优选的定制方案、一线（销售、售后、合作者）反馈


5、销售策略，标准化流程与定制化服务之间找到平衡
1）一个总体原则—标准产品的方案定制化、定制产品的模块化
2）标准化产品，有什么好的销售办法吗？
【工具：业务谈判三角形】
3）定制化产品，如何寻求服务与利润的同步？
【工具：客户价值计算公式。价值=（利益）-成本，利益包括：（技巧 过程 知识）X努力）】

三、如何在现有客户身上，找到新的销售机会？
1、案例分析：技术出身的销售人员，看机会更准吗？
1）行业和客户的需求动态变化，怎样化零为整？
2）分析技术可行性、资源匹配性与营销执行力
3）新的销售机会=现有需求的调整OR下一波趋势的萌芽？

2、找准那些忽视的问题：客户的眼热与手冷
1）发现你为客户创造价值的能力（商业敏感度—行业知识）
2）把创造价值的能力变成影响力（找到客户新知区域）
3）如何判断自己找准了忽视的问题了呢？
（AHA时刻—让客户如梦初醒；HELLO时刻—让客户主动邀请）
4）互动问答：客户比你更了解自己，我们凭什么有火眼金睛？

3、出人意料的解决方案：先卖掉，再采购
1）客户设想的方案，通常都是直线型和经验型
2）分享一个销售案例：三家油漆公司的三种解决方案
3）出人意料的解决方案，有这么两个具体办法
--客户企业的总收入、利润、运营费用的加减法
4）现场作业：《制定一个出人意料的解决方案》
--您的能力与客户的商业要素之间的矩阵表格

4、发掘隐藏的机会：工业服务商的落地
1）客户觉得没有问题的地方，却有机会得出全新的结果
2）新价值的产生源头—核心能力X价值主张X全新应用
3）一个案例分享：维修服务团队的新转型

5、做好交叉销售：扮演好客户的实力中介人
1）交叉销售的三大秘密—摩尔定律、供应商整合、内生增长
2）为什么交叉销售不成功？
--厌恶风险、差劲的销售技能、错误的商业逻辑
3）实战研讨：列出你的中介计划，成为客户成长的桥梁

6、小组作业：某个汽车企业的销售新机会
（中低端主打产品，已经站稳市场。这几年厉马秣兵的两款中高端车型，虽然卖力地推广，可销量情况半年来没有多大起色。高层表示不放弃，而且在终端和渠道两个方面，都在用力。作为一个非核心产品/部件供应商，你们小组认为自己会有哪些机会？又该如何利用呢？）

四、突破销售瓶颈，销售组织的新姿态
1、案例：销售瓶颈，往往卡在客户分级这个“小问题”上
1）客户的产出差别大，客户分级就是要将客户重要性排序，从而在时间、人员、服务和销售政策上，给予分别的待遇。一句话，好钢用在刀刃上，销售资源的效率才能得以完整发挥。
2）ABC客户分级，静态与动态相结合，过程与结果相佐证，才能调动客户、调动自己，销售一盘棋才能下活起来。
3）互动讨论—手中的牌不一样了，拿打牌的组织该如何因变而变？
--单纯的行业、区域的客户分配，要与组织化销售相融合

2、焕发组织活力，从客户分级与销售人员能力匹配开始
1）客户分级三项要素表—销售额、占有率与成长性
2）销售人员的能力计算表—效率、策略、执行力
3）销售业务负荷算法=业务开发% 客户维护% 问题处理%

3、自检一下，销售组织有哪些地方处在“旧常态”
1）销售业务一条龙，每个人各管一片的筒仓状态
2）销售领导忙于业务救火，没有多少时间用于计划和管理
3）业务关系管理，局限在下一个订单，而不是下一个机会
4）与客户交往，停留在“就问题解决问题”的浅层次上
5）每到业务打单或客户服务的关键阶段，公司内部似乎总是不给力
6）现场讨论：您的销售组织还存留着哪些“旧常态”。。。。。。

4、销售流程的深度化，突破业务瓶颈的新做法
1）销售的流程化与节点化，只解决了销售上手的小问题
2）销售流程的深度化再造，销售业务必须借力打力
--客户生命周期的五个阶段中，销售流程管控的针对性
--公司核心部门成熟度模型中，销售流程合作的默契度
3）现场作业：画出您公司的销售流程深度化再造图

5、迎接新常态，销售组织的一些可能的发展趋势
1）销售管理，需要挂接上销售领导的新引擎
2）动车式销售分组织管理，替代单个火车头
3）一线的调研、反馈与决策，权力与责任前移
4）让客户先赢，赢得依赖你，成为客情新焦点
。。。。。。

五、磨刀不误砍柴工，销售人员的新状态
1、焦点话题：销售人员与职业化球员
1）无球状态下，销售人员的跑位意识与步伐
2）传接球之际，销售人员的目标与执行力度
3）临门一脚时，销售人员培育补射与防守力

2、五层金字塔，时间分配的自测仪
1）系统，外在的销售机会与内在的管理跟进
2）计划，计划所需的资源、分解与进度管控
3）项目，新客户、新行业开发与老客户升级
4）任务，问题解决的时效性与市场改善持续性
5）活动，己方的准备、预期，客户方的配合与评价
6）实战问答：五层金字塔带来的时间分配方式的优化
7）延伸话题—销售人员的时空超级整理术

3、面对存量业务，稳住存量、力求增量
1）一个现象—保住存量，需要付出120%的努力
2）一个问题—存量大的客户，竞争者势必增多、烈度势必加大
3）一个思考—客户相对紧缩的采购，清单会有哪些变化？
4）一个做法—客户经营状态与管理人员动态下的新对策

4、面对增量业务，盯准焦点、厚积薄发
1）新业务需求，锻炼敏锐洞察力
2）新竞争格局，历练价值创造力
3）新合作关系，磨练团队管理力
4）课堂讨论—冬天的太阳为何比夏日骄阳稀缺？
（增长缓慢大环境下，少数高增长行业必然引发扎堆效应）

5、难啃的硬骨头，销售人员需要新牙齿
1）市场调研，观察、探寻与德尔菲法
2）业务需求，信息收集、资讯分析与决策拟定
3）沟通效率，改变客户心智与赢得客户正向偏好
4）谈判技巧，五种不同风格客户的响应方式
5）电商环境，客户认知与决策的思维与模式

六、实战研讨：汽车行业竞争格局的板块移动态势
1、情境简介
看似竞争尘埃落定，岂料格局新燃战火。插电、纯电、涡轮增压、小排量、SUV等新冲击波，在中档、中低档的市场中，导致销量座次、车型的重新排序。
即使排名靠前的品牌，若想在轿车（根基市场）、SUV（猛增市场）中，获得双丰厚，也不是一件容易的事情。
2、问题思考
作为润滑油供应商，您对客户的整车方案有哪些主动影响？多少程度上，您必须被动地相应客户的需求？在这些被动的状态中，可能有哪些主动的作为？
3、小组分工
分成5个角色。组长制定目标，统筹管理，确保目标实现；信息员负责案例收集，信息整理；分析员负责策略建议、方案制定；提报员负责讨论成果的图示或文字化，并上台提报。
4、成果评估
1）议题精准，思考清晰，提报引起共鸣或反思
2）小组配合默契，各组员之间交流、分享与辩论有深度
3）能够融合实战中的问题与经验，并结合课堂训练，提出创新思路

叶敦明，工业品营销教练，上海本质企业管理咨询首席顾问。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，15年营销与管理咨询实战经验。
沈阳机床股份（全球机床行业第一名）工业服务商转型的核心咨询师与首席培训师，服务周期长达3年；富士康（全球最大电子产品制造企业）的电商转型的核心讲师，3000个线下体验店的服务经理的连续培训；中联重机（中国最大工程机械与农机企业）海外营销与电商业务的特邀培训师。
价值中国网、第一财经、哈佛商业评论网、第一营销网、中国营销传播网、全球品牌网、《销售与市场评论版》杂志等专栏作者，已有400多篇专业文章发表，专著《变局下的工业品企业7个机遇》《资深大客户经理策略准执行狠》