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| 有效期至长期有效 | 最后更新2019-09-11 02:34 |
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岗位设计与绩效考核培训
第一节工作分析
一、工作分析的涵义
1、工作分析
2、具体就是为管理活动提供信息：6个W和1个H
3、工作分析的基本要素：主体、客体、内容、结果
4、解决的主要问题：
第一，“某一职位是做什么事情的?”
第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”
二、工作分析的作用
(一)工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
(二)工作分析为组织职能的实现奠定基础
三、工作分析的内容
（一）工作描述
（二）工作规范
（三）工作分析的专业术语
四、工作分析的原则
（一）系统性原则
（二）动态性原则
（三）目的性原则
（四）经济性原则
（五）职位性原则
（六）应用性原则
五、工作分析的实施过程
（一）筹划准备阶段
1．确定分析目的
2．制定分析计划
3．组建分析小组
4．选择分析对象
（二）信息搜集阶段
1．收集背景资料
2．确定信息类型
3．选择搜集方法
4．沟通搜集对象
（三）资料分析阶段
1．审查工作信息
2．分析工作信息
（四）结果完成阶段
（五）应用反馈阶段
第二节岗位设计
一、岗位设计的涵义与内容
（一）岗位设计的涵义
（二）岗位设计的内容：
二、影响岗位设计的因素
（一）个人因素
（二）组织因素
（三）环境因素
三、岗位设计的原则
（一）全面原则
（二）目标原则
（三）绩效原则
（四）适度原则
四、岗位设计的类型
（一）激励型岗位设计
（二）机械型岗位设计
（三）人本型岗位设计
（四）知觉型岗位设计
五、岗位设计的过程
1．工作任务的说明
2．确定岗位设计方法
3．设计方案形成
4．应用及反馈阶段
六、岗位说明书的编写
（一）岗位说明书的编写内容
工作说明书的编写内容
（二）岗位说明书的编写原则
1．逻辑性原则
2．准确性原则
3．实用性原则
4．完整性原则
5．统一性原则
（三）岗位说明书的编写步骤
1．全面获取工作信息。
（1）现有资料浏览
（2）工作信息调查
2．综合处理工作信息。
3．完成撰写工作说明书。
（四）岗位说明书范本及案例（实操练习）
第三节工作分析与岗位设计的方法
一、职位分类法
（一）职位分类
定职
(1)职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元。
(2)职位的数量是有限的，它又被称作“编制”。
(3)职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任；可以是常设，也可以是临时的。
(4)职位可以按不同标准加以分类。
（二）职位分类的原则
“因事设职”是职位分类的总原则，职位分类还应该包括以下几个具体的原则：
1．整体系统原则
2．最低职数原则
3．分工合作原则
4．能级层序原则
（三）职位分类的程序
职位分类的实施程序一般分为四个步骤。
1．职位信息调查
2．确定分类因素
3．职位品评定级
4．制定职级规范
二、定编定员法
（一）定编定员
（二）定编定员的作用
（三）定编定员的原则
（四）定编定员的标准
（五）定编定员的内容
（六）定编定员的方法
1．效率定员法
2．设备定员法
3．岗位定员法
4．比例定员法
5．职责定员法
三、定性分析法
（一）经验判断法
（二）直接观察法
（三）工作实践法
（四）员工访谈法
（五）工作日誌法
（六）关键事件法
四、量化分析法
（一）统计分析法
（二）问卷调查法
(三)微机分析法
第四节绩效管理与绩效工资
（一）、绩效管理的认识
1、绩效是什么
2、绩效管理的目的
3、绩效管理的常见问题
问题一：关注人事决策，忽视绩效发展
问题二：关注绩效考核，忽视绩效管理
问题三：关注事后，忽视事前
问题四：人事决策与绩效不挂钩
问题五：大家不清楚为什么要考核
（二）、绩效管理之目标管理
1、目标管理的六个特征
共同参与制定
与高层一致
可衡量
关注结果
及时的反馈与辅导
以事先设定的目标评估绩效
2、目标管理的价值与意义
3、设定目标的几个问题
SMART原则
设定目标的七个步骤
目标对话
关键绩效指标和工作目标的应用
（三）绩效评估的基本技术
1、绩效的内涵与评价
2、绩效评估的原则
科学性公平性平衡性
3、如何实现科学的绩效评估？
目标体系
科学的评估过程与步骤
有效的评估工具
评估者与被评估者的准备
始终把握评估的导向
（四）不同绩效指标的评估方法
1、素质指标的评估
关于素质指标
素质指标的意义
素质指标的评定方法
素质指标的转化
（实例、讨论演练）
2、行为指标的评估
3、结果指标的评估
（五）绩效考核与绩效面谈
1、实施绩效考核所需的技能
2、绩效管理实施流程
3、绩效考核的步骤
4、准备（考核人）
5、准备（被考核人）
6、绩效面谈的步骤
7、有效考核的前提
8、培训与发展
（六）绩效管理应注意的几个方面
（1）制定适合本部门的考核办法；
（2）确定被考核人的考核要素；
（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；
（4）对被考核人进行业绩指导；
（5）与被考核人讨论发展计划；
（6）与被考核人讨论业绩回报措施。
（七）关于绩效面谈
1、面谈的技能与技巧
事先有准备
选择合适的时间和环境
鼓励下属充分参与
认真聆听
关注下属长处
谈话要具体、客观、态度要平和
始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演
2、面谈的内容
3、关于《业绩考核表》
4、关于考核办法（细则）
（八）考核中可能出现的问题
1.近期效应
2.光环效应
3.趋中现象
4.宽松与严格
5.偏见
课堂讨论
复习与思考
老师介绍：梁良
梁良讲师介绍
梁老师7年大型国企及10年外资企业曾担任人力资源总监、副总经理。梁良老师是由国家劳动和社会保障部举办的人力资源管理师职业资格认证培训讲师。
资深企业管理咨询顾问；企业人力资源体系建设咨询专家；西安交通大学管理学院特聘专家；职业化能力训练系统ELC创始人；PPT国际职业高级培训师；ESC管理控制理论创建者、问题解决型实战咨询专家；20年国内大型连锁企业人资、管理、培训经验；潜心研究广泛实践，结合职业心理学、行为学、管理学和社会经济学建立起独特的人才分析模型和能力挖掘方法；擅长企业管理Key Issues诊断及人资流程开发；擅长犀利地剖解问题、提供解决型实施方案。
授课特点：
授课庞征博引且案例灵活、思想深邃但深入浅出，思想启发性与操作实用相结合，注重学员的领悟与实际操作，重视问题的剖析和方法导入，实战教练型特质，氛围轻松活跃富有感召力。
服务企业和单位：
大众汽车、蒙牛乳业、陕鼓动力、银桥乳业、西玛电机、法士特、秦龙电力、西安赛特金属、四方金矿、瑞盛生物、西安嘉业航空、高科理化、鸿瑞实业集团、北方光电集团、西部超导、西安大明宫实业、大唐西市、国琳实业、中科院西安分院、中国联通、长庆油田、西电集团、汇鑫地产、经发地产、保乐力加（中国）、美克美家、 艺妍国际、 美惠日化、 中联数据、 西北大学、西安交通大学、陕西师范大学
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